استراتژی، عامل برتری شرکتهای بزرگ
[vc_row][vc_column][vc_column_text]امروزه تحليل گران، شركت جنرال الكتريك را نمونه يك شركت عالي مي دانند، زيرا اين شركت طي چهار دهه گذشته، روند رشد خود را حفظ كرده است. جنرال الكتريك در دهه شصت در رديف نهم شركت هاي بزرگ آمريكا قرار داشت.
در دهه هفتاد كه دهه شركت هاي نفتي است، جنرال الكتريك به جايگاه چهارم ده شركت برتر ارتقا مي يابد. در دهه هشتاد كه دهه رونق كسب وكار شركتهاي شيميايي و دارويي است، جنرال الكتريك در جايگاه دوم قرار ميگيرد.
از دهه نود كه دوره درخشش شركت هاي انفورماتيك نظير مايكروسافت و اينتل است و ديگر نامي از غول هاي بزرگ نظير جنرال موتورز، فورد و زيراكس نيست، جنـرال الكتريك استوار و قدرتمنـد با هشتصد درصد رشد، همچنان موقعيت خود را در جدول شــركت هاي برتر حفظ ميكند و نشان ميدهد كه در هر شرايطي، رشد و توسعه امكان پذير است.
چگونه يك سازمان در مقابل تغييرات پي در پي محيطي، موقعيت خود را حفظ كند؟ پاسخ اين سؤال به موضوع اين مطلب باز ميگردد: استراتژي اثربخش.
اغلب مردم دنيا با نام نوكيا آشنا هستند، ولي به ندرت عمر آشنايي با اين شركت ١٣٠ ساله به بيش از چند سال مي رسد. آنچه اين شركت پير، گمنام و زيانده را در عرض چند سال به يك شركت سودآور و معروف در سطح جهان تبديل كرد، يك استراتژي تحويل آفرين بود.
اصولاً هيچ چيز سهل الوصولي در دنياي رقابتي مزيت آور نيست، استراتژي اثربخش تنها در ساية نگرش هوشيارانه به جوهرة استراتژي شكل مي گيرد.
مفهوم استراتژي
واژة استراتژي از لغت يوناني strategos به معناي هنر ژنرال ها اقتباس شده است. در ارتش، استراتژي كار ژنرال هاست، همچنانكه در كسب و كار نيز وظيفه مديران ارشد است.
استراتژي به شكل امروز خود، دستاورد دوران پس از جنگ جهاني دوم و حاصل مسير تحول برنامه ريزي است. در اوايل دهة ١٩٦٠ ، وزارت دفاع آمريكا مباني برنامه ريزي استراتژيك ر ا پايه گذاري كرد و دو سال پس از آن، يكي از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژي را به جهان كسب و كار وارد كرد. در دهه ١٩٩٠ عصر جديد رويكردهاي استراتژي با نظريات صاحب نظراني مانند هنري مينتزبرگ (H. Mintzberg) و گري هامل (G. Hamel) آغاز شد.
استراتژ ي زاييده دو اصل محيط رقابتي و محدوديت منابع است
بدون رقابت، استراتژي امري بي معناست و هر كجا محيط رقابتي باشد، اين رويكرد كارساز است. در جريان استراتژي رقابتي، براي دستيابي به يك جايگاه مشخص در بازار و در بين رقبا، بايد به سه سؤال اساسي پاسخ داده شود:
الف- چه كساني مشتريان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه كسي)
ب- سازمان براي مشتريان مورد نظر، چه كالا و خدماتي را عرضه مي كند؟ (چه چيزي)
ج- سازمان چگونه اين كالا و خدمات را عرضه مي كند؟ (چگونه)
در يك بازار رقابتي، شركتي ماندگار خواهد بود كه نيازهاي مشتري را بهتر از رقيب تأمين كند. يك سازمان بايد مرز فعاليت خود را در بازار تعيين كرده، مشتريان خود را انتخاب كند و ارزشي را كه مي خواهد در قالب كالا و خدمات براي آنان بيافريند (ارزش پیشنهادی برای مشتری) مشخص سازد.
اصـول و قـواعد رقابت استراتژیک
انديشمندان تلاش هاي زيادي را براي ارائه يك نظرية عمومي جهت بررسي رفتار بازار رقابتي انجام داده اند. بروس هندرسن (B. Handerson)، يكي از اولين و موفق ترين محققان در اين زمينه، اصول مهمي را دربارة رقابت محيط كسب و كار بيان كرده است:
- هر كسب و كاري بايد در محدوده بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاري برتري داشته باشد.
- مرزهاي رقابت با نقاطي كه رقبا در آن مشترك هستند تعيين مي شود
- .در هر خط مرزي همواره رقيبي وجود دارد كه مرز را معين مي كند.
- تعداد رقباي مرزي به تعداد تعادل ممكن بين ويژگي هاي رقابتي و قابليت هايي كه نسبت به رقبا مزيت ايجاد مي كند، بستگي دارد. بنابراين هر چه متغيرهاي محيطي و تنوع منابع مورد نياز بيشتر باشد، تعادل ممكن بيشتر مي شود.
- هر يك از رقبا براي بقا به منابع خاصي نياز دارد.
- چنانچه در منابع لازم براي رقابت، محدوديتي وجود نداشته باشد، هر رقيبي تمايل به رشد نامحدود دارد.
- تقريباً هميشه ميزان رشد يك سازمان با قابليت دسترسي رقبا به منابع محدود مي شود.
- در شرايط يكسان محيطي ، در نهايت يك رقيب به نفع ديگري از محيط رقابت خارج مي شود.
- سطوح بالاتر رقابت نمي توانند بدون وجود سطوح پايين تر باقي بمانند. (تعادل عمودي)
- در رقابت افقي بين سازمانها، روابط ميان رقبا در تعادل ديناميكي قرار دارد.
فلسفه استـراتژي
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است . انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي كند .صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلي جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است كه منابع محدود خود را بر موضوعات اصلي متمركز كرده است. موضوعاتي كه نتيجه اش مزيت هاي بيشتري (نسبت به رقيب) را به همراه دارد.
ماهيت استراتژي، تشخيص فرصت هاي اصلي و تمركز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست .فلسفة استراتژي نشان مي دهد كه درون ماية اصلي استراتژي ، فرصت ها هستند . بدون دستيابي به فرصت هاي استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نمي آيد.
هنری مينتزبرگ براي استراتژي ٥ معني پيشنهاد مي كند: طرح، تمهيد، الگو، وضعيت، و ديدگاه .
مشاوران مك كينزي آن را با عبارت “درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن ” بيان مي كنند. اين تعاريف همگي درست هستند، فقط اگر فلسفة استراتژي را به همراه داشته باشند، يعني بر درك و استفاده از فرصت ها استوار باشند.
در واقع بدون درك فرصت هاي استراتژيك، استراتژي امري كاملاً بي ثمر است. فرصت ها درون ماية اصلي استراتژي اند و بدون آن هيچ نتيجه اي عايد نخواهد شد . در رويكرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصتها بود ،فرصتهايي كه براي سازمان منافع كثيري به همراه داشته باشد.
فرصت جايي، همين دوروبرهاست
ارزش يك استراتژي به دو عامل بستگي دارد : اول اينكه تا چه اندازه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند. دوم اينكه تا چه اندازه پر كردن اين فاصله براي رقيب ما هزينه در بردارد. اين عامل ها هر دو به ماهيت فرصت و خاستگاه آن باز مي گردد. اولين گام براي درك فرصت ها، غني سازي ذهن نسبت به موضوع است. يك استراتژيست مي بايستي محيط كسب و كار خود را به خوبي بشناسد و نسبت به آن درك عميقي داشته باشد.
گام ديگر اينكه يك ذهن غني بدون حساسيت، خود بزرگترين مانع براي درك فرصت هاست. نارضايتي از وضع موجود در حساس سازي ذهن مؤثر است. احساس رضايت از وضع موجود احساس امنيت و پايداري سازماني، مهم ترين عامل بازدارنده از درك فرصتهاست. بسياري از شركتهاي بزرگ قرباني اين خصوصيات خود شده اند.
گام سوم اينكه حساسيت ذهني منجر به درك فرصت نخواهد شد مگر اينكه مديران، نسيم تغييرات محيط را برگونه هاي خود حس كنند و ماوراي اتفاقات و پديده هاي ساده را دريابند . اين ويژگي را مي توان شم كسب وكار دانست. نكته اينكه هيچ ساز و كار ضمانت آوري براي اين امر وجود ندارد.
در اين رويكـرد، همه چيـز به انسان (استراتژيست) باز مي گـردد و هيچ چيز غيـر از تفكـر و نگرش او نمي تواند ضمانت آور باشد.
منبع : استراتژی اثربخش، تأليف : وفا غفاريان و دكتر غلامرضا كياني[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ order=”ASC” item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1525327409934-7664b6ae-b0f2-1″ taxonomies=”1625, 117, 279, 116, 800″][/vc_column][/vc_row]