[vc_row][vc_column][vc_column_text]
چارچوب گُست – روشی برای تشخیص تفاوت استراتژی، تاکتیک و اهداف
یکی از اصلی ترین چالش هایی که در خصوص استراتژی وجود دارد، ناواضح بودن چیستی استراتژی و تفاوت آن با برخی کلید واژگان برنامه‌ریزی کسب و کار است. اگر گمان میکنید این ابهام در خصوص استراتژی فقط برای مدیران سطوح پایین سازمان رخ می دهد بد نیست نگاهی به نقل قول هایی که در ادامه آمده است بیاندازید. جملاتی که با عنوان استراتژی بیان می‌شوند اما اصلاً استراتژی نیستند.
- تبدیل شدن به رهبر جهانی در صنعت خود
- استفاده از نوآوری برای ایجاد راه‌حل‌های مشتری محور
- افزایش مخاطبان
- تقویت کسب و کار اصلی
- اجرای ابتکارهای جدید و کاهش هزینه‌ها
- افزایش ۲۵ درصدی فروش در بازارهای نوظهور از طریق پیگیری فرصت‌های جدید رشد
مثالهای فوق نشان می‌دهند که واژگان اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت، استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها تا چه حد مکرراً به جای یکدیگر به کار می‌روند. نویسنده این کتاب چهارچوب ساده ای تحت عنوان گُست (GOST: Goals, Objectives, Strategies, Tactics) ایجاد کرده است تا به مدیران همه سطوح سازمان کمک کند که این واژگان برنامه ریزی کسب و کار را به درستی به کار برند و به دیگران نیز بیاموزند.
هدف بلند مدت یک هدف است، چیزی را توصیف می‌کند که شما به طور کلی تلاش میکنید تا به آن دست یابید. مثالی از هدفی بلند مدت برای مدیر منطقه ای فروش را در ادامه ملاحظه کنید: “هدف بلند مدت پیروز شدن در رقابت ملی فروش در منطقه خود”.
هدف کوتاه مدت نیز چیزی را توصیف می‌کند که در تلاش برای دستیابی به آن هستید وجه تمایز آن با هدف بلند مدت در این است که شما به طور خاص تلاش میکنید به آن دست یابید. سرنام رایجی که برای فهم بهتر مفهوم هدف کوتاه مدت به کار میرود SMART است. ویژه، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و دارای محدودیت زمانی. اهداف کوتاه مدت باید این معیارها را داشته باشند و باید مستقیماً در راستای اهداف بلندمدتی باشند که پیش از این تنظیم شده‌اند. همانطور که در مثال زیر قابل مشاهده است هدف کوتاه مدت با هدف بلندمدت مربوطه اش مطابقت دارد.
وقتی اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه مدت را تعیین کردیم می‌توانیم سراغ استراتژی برویم که مسیر دستیابی به آنها محسوب می‌شود. استراتژی و تاکتیک ها، چگونگی دستیابی شما به اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه مدت و چگونگی تخصیص منابع برای کسب موفقیت هستند. استراتژی، برنامه کلی تخصیص منابع است. تاکتیک‌ها به طور خاص به چگونگی انجام کار می‌پردازند. با استفاده مجدد از مثال قبل می‌توانیم مشاهده کنیم که چگونه استراتژی به عنوان مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت عمل می‌کند.
اگر مدیران سازمان شما در تفاوت قائل شدن میان استراتژی و تاکتیک ها دچار مشکل هستند، در این صورت می توانند از قانون لمس بهره ببرند. اگر بتوانید دستتان را دراز کنید و آن را به صورت فیزیکی لمس کنید “مانند کاربرگ فروش، dvd آموزشی و غیره) آنگاه با تاکتیک مواجه هستید. مفهوم استراتژی ریشه در عرصه نظامی دارد و سابقه آن به چندین هزار سال پیش می‌رسد. حتی آن موقع نیز ژنرال و فیلسوف نامدار چینی سان تزو گفته بود:
“همه ی افراد می‌توانند تاکتیکهایی که برای غلبه در جنگ به کار میبرم را ببینند، اما آن چیزی که هیچکس نمیتواند ببیند، استراتژی ای است که پیروزی بزرگ از دل آن زاییده می‌شود. “
اغلب گفته می‌شود که استراتژی بلندمدت است و تاکتیک‌ها کوتاه مدت هستند. در واقع کاربرد توصیف های بلند مدت یا کوتاه مدت بودن برای استراتژی و تاکتیک ها همیشه مصداق ندارد. ممکن است استراتژی به شما کمک کند تا طی سه ماه به هدف بلندمدت خود دست یابید، در عوض احتمال دارد تاکتیکهایی که برای بیرون راندن رقیبی سرسخت به کار گرفته اید برای سالیان متمادی ادامه یابد. استفاده از عامل زمان برای تمایز بخشیدن میان استراتژی و تاکتیک اگرچه رایج است اما گمراه کننده است.
از آنجایی که نمی توانیم استراتژی را ببینیم یا بطور فیزیکی لمسش کنیم اغلب قربانی اش می کنیم و به سراغ تاکتیک‌ها می‌رویم. تعداد زیادی از طرح های کسب و کاری که در طی ۱۵ سال گذشته بررسی کرده ایم دارای وجه مشابهی بوده‌اند. عمده آنها اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه مدت و تاکتیک‌ها را فهرست کرده اند و همگی آنها استراتژی را کنار گذاشته اند. اگر پیش از تعیین تاکتیک‌ها، استراتژی تعیین نشده باشد، آنگاه زمانی که اهداف کوتاه مدت حاصل نشوند راه هوشمندانه ای برای تغییر مسیر سازمان وجود نخواهد داشت. اگر پلی (استراتژی) برای عبور وجود نداشته باشد داشتن خودرویی با عملکرد بالا (تاکتیک) نمیتواند به شما کمک کند تا به آن سوی رودخانه برسید.
تعریف استراتژی
تعریفی کامل از استراتژی می‌تواند به این صورت باشد: “تخصیص هوشمندانه منابع محدود، از طریق سیستم منحصر به فردی از فعالیتها به منظور دستیابی به عملکرد برتر در مقایسه با رقبا در خدمت رسانی به مشتریان”.
منابع شامل زمان، استعداد و سرمایه می‌شوند. درصورتی که استراتژی حول فعالیت‌های مختلفی بنا شود که متفاوت با فعالیت‌های رقیبان است یا به نحوی انجام گیرد که متفاوت با رقیبان باشد، آنگاه فرصتی برای دستیابی به موفقیت پایدار مهیا می‌شود. برای شرکتهایی که در بازارهای بالغ به رقابت می‌پردازند، فعالیت‌هایی مانند فروش مستقیم، تولید و مدیریت زنجیره تأمین احتمالاً در کل صنعت مشابه یکدیگر می باشند. درهرحال یافتن راه های منحصر به فرد برای انجام این فعالیتها، بستری برای خلق ارزش جدید برای مشتریان است.
در حالی که شبکه های دیجیتال برای کاریابی از مدتها قبل وجود داشتند، لینکدین توانست یک شبکه حرفه ای مجازی برای کارجویان و کارفرمایان ایجاد کند که تبدیل به یک مرکز محتوا نیز شده است. اکنون لینکدین به منظور فراهم آوردن ارزشی جدید برای تقریبا ۲۵۰ میلیون کاربر خود از یک و نیم میلیون انتشار دهنده، محتوا دریافت می نماید آنها فعالیتی متداول – پشتیبانی از جستجوهای شغلی – را گرفتند اما روش‌های متفاوتی برای انجام آن خلق کردند و برای مشتریان خود لایه‌های جدیدی از ارزش را به آن افزودند.
محور استراتژی ایده بی همتا بودن است به این معنا که فعالیت های متفاوتی انجام دهیم یا فعالیت‌های مشابه را متفاوت از رقبا انجام دهیم. متاسفانه گفتن آسان تر از انجام دادنش است. تحقیقی که بیش از ۴۰۰۰ مدیر اجرایی انجام گرفت، نشان داد که اصلی‌ترین چالشی که کسب و کارها با آن مواجه هستند، دستیابی به مزیت رقابتی است.
معمولاً مدیران به بازار بالغی که در آن به فعالیت می‌پردازند، نگاهی می اندازند و می‌پذیرند که هیچ تفاوتی میان خدمات آنها و خدمات رقیبانشان وجود ندارد آنها اغلب از نبرد برای دستیابی به مزیت رقابتی منصرف می شوند و بر سر قیمت به رقابت می پردازند که معمولاً هم خوب از آب در نمی آید.
مطالعه دیگری بر روی بیش از ۲۵ هزار شرکت نشان داد که شرکتهایی بالاترین بازده دارایی ها را در دوره‌ای طولانی دارند که به جای قیمت‌های صرفاً پایین‌تر، ایجاد تمایز را به کار گرفته‌اند.
دو پژوهشگر با نام‌های مایکل رینور و ممتاز احمد یافته های خود را به این صورت خلاصه کرده‌اند : “جایگاه های رقابتی که مبتنی بر ایجاد تمایز بیشتر از طریق برند، سبک یا قابلیت اطمینان باشد، دارای عملکرد برتری نسبت به جایگاه هایی هستند که بر اساس قیمت‌های پایین‌تر بنا شده‌اند”.
هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، چالش تمایز را از دیدگاه خود اینگونه توضیح می‌دهد : “فرقی نمی‌کند شرکتی با فناوری پیشرفته باشید یا شرکت قهوه، مسئولیت شما باید این باشد که به طور پیوسته به خلق آن نوع شور و هیجانی بپردازید که به متمایز شدن در بازار می انجامد”.
منبع: اوج گیری – قواعد سه گانه تفکر استراتژیک پیشرفته، ریچ هورواث، ترجمه نادر سیدکلالی، بابک وطن دوست، انتشارات گروه پژوهشی و صنعتی آریانا[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ order=”ASC” item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1525333142792-70b6cea8-776a-3″ taxonomies=”810, 117, 116″][/vc_column][/vc_row]