یک ابزار ساده برای روان سازی تحول سازمانی – مشارکت و توانمندسازی کارکنان

[vc_row][vc_column][vc_column_text]یکی از مهمترین مبانی تحول سازمان، به کارگیری مدل مشارکت – توانمندسازی است. مشارکت در برنامه‌های تحول سازمان، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش پیدا کند. افزایش مشارکت و توانمندسازی، از عمده‌ترین اهداف اصلی و ارزش‌های والای حوزه تحول سازمان بوده‌اند. این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق پژوهش، اعتبار خود را ثابت کرده‌اند.
تحقیقات پیرامون پویایی‌های گروهی در دهه 1940 آغاز و در دهه 1950 و 1960 رشدی فزاینده دست یافت. این پژوهش‌ها ثابت کرد که مشارکت و دخیل شدن در امور، مورد علاقه بیشتر افراد بوده، قابلیت بهبود عملکرد و ارائه راه حل‌های بهتری برای مشکلات را داراست و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت‌کننده را بیشتر می‌کند.

این پژوهش‌ها دریافتند که این پویایی‌های گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را کم می‌کند و به طور کلی افراد نسبت به خود و دنیای پیرامون خود احساسات بهتری ابراز می‌کنند. مشارکت نوعی اکسیر قدرتمند و مورد علاقه افراد است و به طور قابل ملاحظه‌ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می‌بخشد.
برای توانمندسازی، باید به افراد قدرت داد. این مهم، از طریق اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز ایده‌ها، اعمال نفوذ و همین طور مسئولیت‌دهی به افراد محقق می‌شود. به همین علت است که مشارکت، شکل مؤثری از توانمندسازی است. مشارکت، توانمندی را افزایش می‌دهد و توانمندی نیز در عوض، عملکرد و سلامت فردی را بهبود می‌بخشد.
در حوزه تحول سازمان، برنامه‌های ایجاد تغییر به گونه‌ای دقیق طراحی می‌شوند تا میزان دخالت و مشارکت رهبران و اعضای سازمان افزایش یابد. برای مثال، گروه‌های کاری خودگردان (مستقل)، حلقه‌های کنترل کیفیت، تیم سازی، بررسی بازخورد، برنامه‌های کیفیت زندگی کاری، همایش‌های بررسی وضعیت آینده و بررسی فرهنگی، دلالت بر این باور دارند که افزایش مشارکت، منجر به راه حل‌های بهتری برای مشکلات و فرصت‌ها خواهد شد. عباراتی از قبیل «همه افرادی که بخشی از مشکل هستند یا بخشی از راه حل هستند را دخالت دهید و درگیر کنید»، «تصمیمات به وسیله کسانی گرفته ‌شود که مناسبترین افراد برای حل مشکلند.» و «به افراد بیشتری قدرت زیادتری واگذار کنید» همگی شواهد دال بر مفید بودن مشارکت هستند. اساساً برنامه‌های ایجاد تغییر در حوزه تحول سازمان، روش‌هایی برای افزایش مشارکت هستند. محور اصلی تحول سازمان، توانمند سازی است.
اجازه دهید به طور خلاصه به منابع اطلاعاتی دیگری در مورد توانمند سازی نگاهی بیافکنیم. کتاب جیمز پلاسکو تحت عنوان «رهنمودی برای مدیران جهت توانمند ساختن افراد برای تغییر» کتابی بنیادی برای اجرای استراتژی‌های توانمندسازی است. بلاسکو نمونه‌های متعددی ارائه می‌دهد که در آنها رهبران از طریق توانمندسازی کارکنان به منابع زیادی دست یافته‌اند.
بلاسکو برای تشریح فرایند توانمندسازی، مدلی چهار مرحله‌ای را مورد استفاده قرار می‌دهد:

1. «آمادگی»
2. «ایجاد تصویری واقعی از افراد»
3. «تجسم آینده»
4. «تغییر»

او معتقد بود: (1) برای حفظ بقای سازمان‌ها در آینده، تغییراتی همه جانبه ضروری است،

(2) افراد تغییرات مورد نیاز را نخواهند پذیرفت

(3) توانمندسازی کلیدی برای واداری افراد به مشارکت در تغییر است.

 

به گفته بلاسکو، یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی، تجسم آینده است (تصویری روشن و معتبر از آینده‌ای مطلوب). ایجاد تصویری روشن از آینده، تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی کارکنان برای تحقق آن آینده پیش بینی شده، ازجمله محورهای توانمندسازی از دیدگاه بلاسکو است. این کتاب ارزشمند مملو از داستان‌های جالبی است در باب موفقیت‌ها و شکست‌هایی که در آنها مدیران برای ایجاد تغییر، استراتژی توانمندسازی را مورد استفاده قرار داده‌اند.
چالش رهبری نوشته کوزس و پوسنز، دیگر کتاب پایه‌ای بسیار ارزشمند در خصوص توانمندسازی است. این دو، سال‌های متمادی همایش‌هایی در مورد رهبری برپا داشتند. و در این همایش‌ها از شرکت‌کنندگان می‌خواستند نوعی از بهترین وضعیت رهبری کارکنان را که در طی سالیان تجربه کاری خود به یاد دارند، تشریح کنند. با تجزیه و تحلیل صدها داستان در مورد بهترین وضعیت رهبری، به تعیین پنج شیوه رهبری و ده تعهد رفتاری که به وسیله رهبران مجری توانمندسازی ارائه شده بود، پرداختند. تام پیترز یکی از حامیان اصلی مشارکت و توانمندسازی است و توجه به تکامل اندیشه وی در خصوص این موضوع آموزنده است. در کتاب «در جستجوی کمال» با مساعدت رابرت واترمن، یکی از هشت صفتی که به شرکت‌های نوآور و کمال جو نسبت می‌دهد «بهره‌وری از طریق افراد» شرکت‌های کمال جو برای کارکنانشان ارزش قائلند و آنها را مهمترین دارایی خود به حساب می‌آورند.

ناسی آستین در کتاب خود به توانمندسازی افراد از طریق رهبری آینده نگر اشاره می‌کند. پیترز و آستین اظهار می‌دارند که شرکت‌های کمال جو به چهار چیز توجه ویژه دارند:

1-مشتریان

2-نوآوری

3- افراد

4-رهبری

چالش عمده رهبران، توانمند ساختن کارکنان است، به طوری که آنان با مشتریان روابط حسنه‌ای برقرار کنند و نوآوری را پیوسته محقق سازند.

تام پیترز در کتابش به همین موضوعات اشاره می‌کند:

(1) ایجاد نوعی پاسخگویی از سوی همه اعضاء سازمان به مشتری،

(2) تشویق و ترغیب نوآوری مستمر

(3) تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمند ساختن افراد

(4) آموختن عشق به تغییر

(5) ایجاد سیستم‌های سازمانی که این موارد چهارگانه را تقویت کنند و مورد حمایت قرار دهند نه این که از بروز آنها ممانعت به عمل آورند.

این وضعیت فقط از طریق دارا بودن کارکنانی توانمند حاصل می‌‌شود و نقش رهبر نیز باید توانمند ساختن دیگران باشد. پیترز موارد زیر را برای تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمندسازی افراد مطرح می‌کند: «هر کسی را در کاری دخالت دهید». «از تیم‌های خودگردان استفاده کنید.» «به افراد گوش فرا دهید»، «جشن برپا دارید»، «به قدردانی از افراد بپردازید»، «به استخدام کارکنان، زمان زیادی اختصاص دهید»، «آموزش دهید و آموزش مجدد را سرلوحه کار خود قرار دهید»، «برای هر شخصی نوعی پرداخت تشویقی فراهم سازید»، «ساختار را ساده کنید»، «تصویری جدید از مدیر میانی ارائه دهید» و «قوانین بوروکراتیک و شرایط نامطلوب را حذف کنید». این پند و اندرزها، مؤثر، عملی و تأثیرگذار است. بنابراین مدل مشارکت – توانمندسازی مدلی مؤثر در بهبود سازمان است و به همین علت این موضوع بخشی از مبانی سازمان را شکل می‌دهد.

منبع : مدیریت تحول در سازمان وندال، فرنچ – سسیل اچ. بل – ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر حسن دانایی فرد

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1519071370158-65ffc30d-c576-0″ taxonomies=”289, 315, 1588, 928, 1243″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]