مدیر خود شیفته – عدم پذیرش بازخورد

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

گره کور  مدیریت

با روی کار آمدن دونالد ترامپ به عنوان رئیس جمهور ایالات متحده آمریکا و اقدامات شوکه کننده او تنها در عرض چند هفته اول آغاز به کارش، علائم خودشیفتگی و کوری عاطفی به وضوح در او مشاهده میشود. تا حدی که چندین روانشناس مشهور جهان در رسانه های اجتماعی نظرات خود را درباره علائم این اختلال و رفتارهای او مطرح کرده اند.

مدیران دارای شخصیت موفقیت طلب در معرض چنین اختلالات رفتاری قرار میگیرند و یکی از بهترین راه های اجتناب از این دام، تقویت هوش هیجانی و پذیرش بازخوردهایی از سوی اطرافیان است. دانیل گلمن به اتفاق ریچارد بویاتزیس و آنی مک کی در کتاب بسیار با ارزش “Primal Leadership” در زمینه کاربرد هوش هیجانی در مدیریت و رهبری به اهمیت پذیرش بازخورد اشاره کرده اند.

“رابرت کاپلان از مشاوران سرشناس حوزه توسعه مدیریت درباره یک مورد که مشاهده کرده است می‌گوید: «مدیر ارشد یک شرکت برتر قبل از خود ارزیابی معتقد بود که در زمینه مشارکت و تفویض اختیار بسیار خوب عمل می‌کند. چون با تمام این مفاهیم آشنا بود. وقتی همه چیز خوب پیش می‌رفت، واقعاً در مسئولیت دادن به کارکنان، خوب عمل می‌کرد. اما با ظهور اولین نشانه‌های بحران، فوراً قدرت را در دست می‌گرفت و توصیه‌ها و تلاش‌های دیگران را نادیده می‌گرفت. این کار اعتماد به نفس کارکنان را خدشه‌دار می‌کرد. »

نخستین گام برای ارتقا سطح عملکرد فرد، درک ضرورت تغییر است. اما رسیدن به این خودآگاهی ممکن است دشوار باشد. ندیدن مشکلات ممکن است شغل‌ ما را به مخاطره افکند. یک مطالعه مقایسه‌ای میان مدیران موفق و مدیران برکنار شده توسط Mc Call و Lombard در سال 1987 نشان داد که هر دو گروه نقاط ضعفی داشته‌اند اما تفاوت اساسی در آن بود که افراد ناموفق نتوانسته‌اند از اشتباهات و کمبودهای خود درس بگیرند. مدیران ناموفق بسیار کمتر از سایرین، اشتباه‌های خود را می‌پذیرند و معمولاً دست رد به هر گونه بازخوردی می‌زنند و این معنای ناتوانی از تغییر مثبت است. این به معنای آن نیست که کارکنان ممتاز توانائی‌های نامحدود دارند، بلکه آنان محدودیتهای خود را می‌شناسند و بر این اساس می‌دانند کجا باید تغییر کنند یا با شخصی کار کنند که واجد نقاط قوتی است که ایشان فاقد آن هستند.

متأسفانه همیشه اینطور نیست که مدیران پذیرای بازخوردهای دیگران درباره نقاط ضعف خود باشند. افرادی که در مقام‌های بالا جای دارند معمولاً پذیرش لزوم تغییر در خود را نشانه‌ای از ضعف و شکست می‌دانند. این واکنش «انکار» وجه مشترک همه ماست. این راهبرد هیجانی برای محافظت از ما در مقابل ناکافی است که حقایق تلخ به دنبال دارند. این واکنش هیجانی به اشکال گوناگونی تظاهر پیدا می‌کند. مثلاً:
– به حداقل رساندن داده (بستن راههای دریافت بازخورد)
– فیلتر کردن اطلاعات (پذیرش تنها نکات مثبت)
– توصیه‌ها و بهانه‌های موجه

گاهی افراد پیرامون مدیر نیز به دلایل مختلف مانند ترس از واکنشهای وی یا مصلحت طلبی، در این امر مؤثر هستند. یکی از دشوارترین کارها در زندگی سازمانی گردآوری اظهار نظرهای صادقانه و سازنده درباره نحوه عملکردها و به خصوص خطاهای ماست. برای همکاران و زیردستان بسیار راحت‌تر است که دور از چشم شخص از او گله و شکایت کنند تا اینکه صادقانه و صریح با خود او این مشکلات را در میان بگذارند. وقتی شخصی دائماً در موقعیت مشخصی خوب کار نمی‌کند، بدون تردید گره کوری وجود دارد. در سطوح پائین سازمانی، می‌توان این قبیل مشکلات را نادیده گرفت چون تنها یک «وِیژگی فردی» است. اما در سطوح بالاتر، این مسائل در کار منعکس می‌شوند و به چشم می‌آیند و تأثیرات آن نه نتها برای شخص مسئله دار زیان آور است، بلکه به کل گروه نیز لطمه می‌زند.

رابرت کاپلان در بررسی چهل و دو نفر از مدیران موفق به فهرستی از برخی گره‌های کور پرهزینه و رایج دست یافت به شرح ذیل:

1ـ بلند پروازی کور

باید به هر قیمتی که شده پیروز شود یا «بر حق» به حساب آید. به جای همکاری رقابت می‌کند، درباره ارزش و خدمات خود اغراق می‌کند، مغرور و لاف زن است. افراد به چشم او یا سفید هستند یا سیاه، به عبارتی یا «با او» هستند یا «بر علیه» او.

2ـ اهداف غیر واقعی

 برای گروه یا سازمان، اهدافی بسیار بلند پروازانه یا دست نیافتنی تعیین می‌کند و در تعیین الزامات کار نگرشی غیر واقعی دارد.

3ـ تلاش و کوشش طاقت فرسا

 به بهانه قربانی کردن همه چیز در زندگی «وسواس گونه» و به سختی، کار می‌کند.

4ـ کار را به دیگران تحمیل کردن

 افراد دیگر را به شدت تحت فشار قرار می‌دهد. آنان را از پا می‌اندازد. بر هر کار خردی مدیریت می‌کند و به جای سپردن کار به دیگران، همه کارها را خود در دست می‌گیرد. دیگران او را فردی خشن یا بی رحم می‌دانند که به آسیب عاطفی که به دیگران وارد می‌کند توجهی ندارد.

5ـ تشنه قدرت

برای منافع خود، نه برای منافع سازمان جویای کسب قدرت است. بدون در نظر گرفتن دیدگاههای دیگران، برنامه شخصی خود را پیش می‌بردو استثمارگر است.

6ـ نیاز سیری ناپذیر به تأیید

 معتاد به فخر فروشی است، تلاش‌های دیگران را به حساب خود می‌گذارد و اشتباهات خود را به گردن سایرین می‌اندازد. ترجیح می‌دهد به جای پیگیری کار در دست اجرا و به اتمام رساندن آن، دنبال پیروزی بعدی برود.

7ـ فکر و ذکر او حفظ ظاهر است

 به هر قیمتی می‌خواهد خوب به نظر برسد، به برداشت دیگران توجه بیش از اندازه دارد. در بند ظواهر مادی برای کسب وجهه و اعتبار است.

8ـ محتاج کامل به نظر رسیدن است

انتقاد او را خشمگین می‌کند، حتی اگر واقع بینانه باشد آن را رد می‌کند. دیگران را برای شکستهای خودش سرزنش می‌کند و نمی‌تواند نقاط ضعف خود را بپذیرد. این نقاط کور عملاً مانعی در راه خود آگاهی هستند، زیرا افراد با شناخت خود باید به کاستی‌هائی در خود اذعان کنند که تحمل پذیرش آن را ندارند. میل به انکار، چنین افرادی را در مقابل هر اظهار نظری مقاوم می‌کند و کار کردن با این افراد برای دیگران به کابوسی مبدل می‌شود.

در یک برنامه توسعه مدیریت به رهبری لی یاکوکا (1984) که 184 مدیر سطوح میانی در آن شرکت داشتند مشاهده شد که تفاوت آشکاری میان رتبه دهی مدیران به خودشان – از نظر توانائی‌هائی نظیر گوش کردن و تطبیق پذیری و رتبه دهی همکارانشان به آنها وجود دارد. این مبالغه، خود بینی افراد خودشیفته‌ای است که هیچ نقیصه‌ای را نمی‌پذیرند، درباره توانائی‌های خود اغراق می‌کنند و از اظهار نظر دیگران می‌گریزند و نمی‌خواهند چیزی درباره کاستی‌های خود بشنوند. “

تمامی صلاحیتهای کاری، «عادت‌های آموخته‌ای» هستند که در صورت نقصان در یکی از صلاحیتها می توان با آموزش آن را رشد داد. شخص متکبر و ناشکیبا می‌تواند گوش کردن به سخنان دیگران و به حساب آوردن نظر آنها را یاد بگیرد. فرد معتاد به کار می‌تواند از سرعت خود بکاهد و زندگی‌اش را متعادل کند. اما این مقدور نیست مگر این که در قدم اول آگاه شویم این عادتها چگونه به ما آسیب می‌رسانند و چه تأثیر مخربی بر روابط ما می‌گذارند. بدون دانستنن اینکه این رفتارها چه بلائی بر سر ما و دیگران می‌آورند، انگیزه‌ای برای تغییر آنها پیدا نمی‌کنیم.

منبع : هوش هیجانی در مدیریت و رهبری سازمانی، دانیل گلمن، آنی مکی مک، ریچارد بویاتزیس،ترجمه بهمن ابراهیمی، سازمان مدیریت صنعتی (1391)

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”wpt_test” max_items=”6″ grid_id=”vc_gid:1600941186182-683dfe95-de0f-0″ taxonomies=”2732, 2966″][/vc_column][/vc_row]