عضو هیئت منصفه یازدهم: (در حالی که برمی‌خیزد) معذرت می‌خواهد، در هنگام بحث…
عضو هیئت منصفه دهم: (حرف او را قطع می‌کند و با تقلید کردن وی) «معذرت می‌خواهم، تو لعنتی چرا اینقدر باادب هستی؟»
عضو هیئت منصفه یازدهم: (در حالی که مستقیماً به فرد دهم چشم دوخته است)» به همان دلیل که تو نیستی، من این چنین بار آمده‌ام.»
از رجینالد رز، دوازده مرد عصبانی
“دوازده مرد عصبانی” یکی از بهترین فیلمهای تاریخ، فیلمی آمریکائی است که با درخشش هنری فوندا معروفیت یافت. این نمایشنامه در سال 1955 نوشته شده است. صحنه این نمایش اطاق هیئت منصفه در یک دادگاه در نیویورک را نشان می‌دهد. دوازده نفر از اعضای هیئت منصفه که قبلاً هرگز یکدیگر را ندیده‌اند باید به اتفاق آراء در مورد مجرمیت یا بی‌گناهی یک پسر که متهم به قتل است و در یک محله فقیرنشین زندگی می‌کند، تصمیم بگیرند. مناظره‌ای که در بالا صورت گرفته است دومین و آخرین قسمت نمایش است و زمانی است که داستان به نقطه اوج خود رسیده است. این مناظره میان دهمین نفر عضو هیئت منصفه که گاراژدار است با نفر یازدهم که در اروپا و احتمالاً در اطریش به دنیا آمده است و ساعت ساز است، صورت می‌گیرد. آنچه که موجب عصبانیت و تحریک دهمین نفر عضو هیئت منصفه شده است، رفتار بسیار مودبانه مرد دیگر است. اما ساعت ساز نمی‌تواند غیر از این رفتار کند. پس از چندین سال اقامت در این کشور جدید، او هنوز به همان روشی که پرورش یافته رفتار می‌کند. این مرد با الگوی رفتاری ماندگار و تثبیت شده خود، خو گرفته است.
اندیشه‌های متفاوت، مشکلات مشترک
جهان مملو از تقابل میان مردم، گروهها و ملت‌هایی است که تفکرات، احساسات و اعمالشان با یکدیگر تفاوت دارد. در همین حال این مردم، گروهها و ملت‌ها درست همانند قطعه نمایشی دوازده مرد عصبانی در مقابل مشکلات مشترکی قرار می‌گیرند که برای رفع آن، نیاز به همکاری با یکدیگر دارند.
فرهنگ به عنوان برنامه ریزی ذهنی
گیرت هافستد در مطالعاتی که بروی فرهنگ سازمانی انجام داد نشان داد که هر فرد الگوهائی از تفکر، احساس و امکان عمل بالقوه‌ای را با خود به همراه دارد که در طول زندگی خود آموخته است. بسیاری از این الگوها در دوران کودکی کسب شده‌اند زیرا فرد در این سن، بسیار مستعد آموختن و تقلید کردن است. همین که الگوهای مشخصی از طرز فکر، احساس و عمل در ذهن کسی شکل گرفت، وی قبل از آنکه چیز متفاوتی را یاد بگیرند، باید آموزه‌های قبلی خود را کنار بگذارد و این فراموش کردن بسیار مشکل‌تر از آموختن برای اولین بار است.
منبع برنامه‌های ذهنی هر فرد در محیط اجتماعی نهفته است که در آن بزرگ شده و به کسب تجربه پرداخته است. برنامه ریزی از خانواده آغاز می‌شود و در همسایگی، در مدرسه، در گروههای جوانان، در محیط کار و در محیط زندگی ادامه می‌یابد. ساعت ساز اروپایی که در ابتدای این مقاله از وی یاد شد از یک کشور و طبقه اجتماعی است که رفتار مؤدبانه در آن، هنوز یک ارزش محسوب می‌شود. خیلی از مردمان آن محیط باید رفتاری همانند او داشته باشند. گاراژدار آمریکائی که در محله‌های فقیرنشین کار کرده، برنامه‌های ذهنی کاملاً متفاوتی را کسب نموده بود، برنامه‌های ذهنی که به موازات تغییر در محیط اجتماعی، دستخوش تغییر می‌گردند. یک واژه متعارف و مرسوم برای این نرم افزار ذهنی، فرهنگ است.
مساوی‌تر از دیگران
در یک انقلاب صلح آمیز – آخرین انقلاب در تاریخ سوئد – گوستاو چهارم در سال 1809 میلادی که وی را فردی بی‌لیاقت می‌دانند در یک اقدام عجیب از ژان پاپتیس برنادت که یک افسر فرانسوی بود و در سپاه ناپلئون خدمت می‌کرد درخواست کرد تا پادشاهی سوئد را بپذیرد. برنادت این دعوت را پذیرفت و چارلز چهاردهم گردید؛ نسل‌های پس از وی تا به امروز تاج و تخت را در سوئد در اختیار دارند. هنگامی که پادشاه جدید منصوب شد وی پارلمان سوئد را با زبان خودشان مورد خطاب قرار داد اما زبان دست و پا شکسته وی موجب سرگرمی سوئدی‌ها شد و شروع به خندیدن کردند. مرد فرانسوی که اکنون پادشاه شده بود، افسرده شد و پس از آن هرگز سعی نکرد به زبان سوئدی صحبت کند.
در این حادثه برنادت قربانی شوک فرهنگی شد: وی هرگز در طول زندگی خود در فرانسه و خدمت سربازی، خنده و استهزاء زیردستان را بخاطر اشتباه فرد مافوق تجربه نکرده بود.
مورخین نوشته‌اند که این فرد با مشکلات بیشتری از نظر تطبیق برابری انسانها در سوئد و ذهنیت نروژی‌ها (که بعداً پادشاه نروژ نیز گردید) و همچنین حقوق پارلمانی زیردستان مواجه شد. او استعداد خوبی در یادگیری داشت (البته بجز زبان) و تا سال 1844 به عنوان یک پادشاه پارلمانی صاحب احترام، حکمرانی کرد.
نابرابری در جامعه
یکی از ویژگی‌هایی که سوئد را از فرانسه متمایز می‌کند، شیوه برخورد آنها با نابرابری در جامعه است. نابرابری در همه جوامع وجود دارد. حتی در بسیاری از قبایل بدوی شکارچی، بعضی از مردم بزرگتر، قوی‌یا یا باهوش‌تر از سایرین بودند. نکته بعدی این است که بعضی از مردم، قدرت بیشتری نسبت به دیگران دارند: آنها بیشتر قادرند در مورد رفتار دیگران تصمیم گیری کنند تا عکس آن. بعضی از مردم از امکانات مادی بیشتری نسبت به دیگران برخورد دارند و بعضی د یگر از مقام و منزلت و احترام بیشتری برخوردارند.
شاخص فاصله قدرت – اندازه‌گیری میزان نابرابری در جوامع
نه فقط سوئد و فرانسه بلکه ملل دیگری هم هستند که به مسئله نابرابری خو گرفته‌اند. تحقیقات در کشورهای مختلف نمره هر کشوری را از نظر سطح فاصله قدرت نشان داده است. فاصله قدرت یکی از ابعاد فرهنگ‌های ملی است. این اصطلاح از تحقیقات روانشناس اجتماعی- تجربی هلندی مارک مولدر اقتباس شده است که فاصله احساسی زیردستان از روسایشان را اندازه‌گیری می‌کند.[1]. این تحقیق بیانگر پاسخهای جمع آوری شده از کشورهای متنوع است به این سئوال: «با این حقیقت که مردم با یکدیگر مساوی نیستند چگونه برخورد می‌شود»؟
فاصله قدرت را می‌توان به این صورت تعریف کرد: میزانی که اعضای ضعیف‌تر نهادها و یا سازمانها در یک کشور انتظار و پذیرش قدرتی را دارند که بطور یکسان توزیع نشده است. از این رو فاصله قدرت، از دیدگاه سیستم‌های ارزشی افرادی تعریف می‌شود که دارای قدرت کمتری هستند. روشی که قدرت توزیع می‌شود معمولاً از جانب اعضای قدرتمندتر سازمان مانند رهبران تعیین می‌شود نه پیروان. ادبیات رایج مدیریت در خصوص «رهبری» غالباً فراموش می‌کند که رهبری تنها می‌تواند به عنوان مکملی از «پیروی» وجود داشته باشد. اقتدار تنها زمانی می‌تواند زنده بماند که با «اطاعت» همراه باشد.
مشکل برنادت ضعف رهبری از جانب خودش نبود؛ سوئدی‌ها درک متفاوتی از تفاوت رهبری فرانسوی‌ها داشتند و برنادت هم یک فرانسوی بود. پروژه‌های تحقیقات تطبیقی در مورد ارزشهای رهبری در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که تفاوت‌هائی در ذهن رهبران و کسانی که پیروی می‌کنند، وجود دارد. اما غالباً اظهارات عنوان شده از سوی پیروان، انعکاس و بازتاب بهتری از تفاوت‌ها را نشان می‌دهد تا رهبران. علت این امر نیز بدین خاطر است که همه ما رفتار رهبرگونه رؤسایمان را بهتر مشاهده می‌کنیم تا رفتار خود را.
در بررسی‌های انجام شده در شرکت IBM از مدیران خواسته شده که سبک خودشان را نیز ارزیابی کنند. بنظر می‌رسید که خود ارزیابی مدیران شباهت نزدیکی به سبک رفتاری داشت که از رؤسایشان انتظار داشتند؛ البته نه همه سبک‌هائی که زیردستان این مدیران از آنان شاهد بوده‌اند. در حقیقت زیردستان، مدیران خود را چنان می‌دیدند که مدیران، رؤسای خود را. نکته اخلاقی برای مدیران این است: اگر می‌خواهی بدانی که زیردستانت به تو چگونه می‌نگردند در آئینه نگاه نکن، 180 درجه گردش کن و به چهره رئیس‌ات بنگر[2].
[1] Mulder,1976-1977
[2] Sulder and Hofstede, 1976
منبع: فرهنگ ها و سازمان ها، گیرت هافستد، ترجمه دکتر سیدمحمداعرابی
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”10″ element_width=”3″ item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1517589083085-8a4d83f2-674c-4″ taxonomies=”1090, 887, 1254, 1170, 1182″][/vc_column][/vc_row]