[vc_row][vc_column][vc_column_text]
فن تجزیه و تحلیل نقش RAT) Role Analysis Technique) برای تبیین انتظارات و تعهدات اعضای تیم نسبت به بهبود اثربخشی تیم طراحی شده است. در سازمان‌ها، افراد نقش‌های تخصصی خاصی به عهده می‌گیرند که در آن رفتارهای ویژه‌ای بروز می‌دهند. این کار تقسیم کار و وظیفه، عملکرد سازمان را تسهیل می‌کند. در عین حال، اغلب متصدی نقش ممکن است ایده روشنی از رفتارهای مورد انتظار خود از جانب دیگران نداشته باشد و همین طور، آنچه را که دیگران برای کمک به متصدی نقش می‌توانند انجام دهند درک نشود.
صاحب‌نظران توسعه سازمانی یا (OD (Organizational Development فنی را برای تبیین نقش‌های مدیریت عالی یک سازمان تدوین کرده‌اند. کاربرد مخصوص این فن در مورد تیم‌های جدید است اما ممکن است در تیم‌های از قبل شکل گرفته، در صورتی که ابهام یا سردر گمی در نقش وجود دارد، نیز مفید باشد. برنامه ایجاد تغییر در این زمینه بر این باور پیش‌بینی شده که عامل تعیین کننده مورد رضایت طرفین الزامات نقش برای اعضای تیم، دارای مبنای مشترک از الزامات همه ذی نفعان است که منجر به رضایتمندی متقابل بیشتر و رفتار مولدتر می‌شود. دایال و توماس این فعالیت را فن تجزیه و تحلیل قنش نامیدند.
با یک سلسله گام‌های منظم، متصدیان نقش در پیوند با اعضای تیم، الزامات نقش را تعریف و ترسیم می‌کنند. نقش تعریف شده، نقش محوری نامیده می‌شود. در یک سازمان جدید، ممکن است مطلوب آن باشد که تجزیه و تحلیل نقش برای هر کدام از نقش‌های اصلی اجرا شود.
گام نخست
مرکب از یک تجزیه و تحلیل از نقش محوری است که با تحلیل نقش محوری فرد آغاز می‌شود. نقش و جایگاه آن در سازمان، عقلایی بودن موجودیت آن، و جایگاهش در تحقیق اهداف کلی سازمان در ارتباط با وظایف خاص اداره، مورد آزمون و بررسی قرار می‌گیرد. رفتارهای خاص، روی یک تابلو فهرست می‌شوند و به وسیله کلیه اعضای تیم، مورد بحث قرار می‌گیرند. رفتارها کم و زیاد می‌شوند تا گروه و متصدی نقش راضی شوند که نقش را به طور کامل تعریف کرده‌اند.
در گام دوم
انتظارات متصدی نقش از دیگران آزمون می‌شود. متصدی نقش، انتظارات خود را از دیگر نقش‌ها در گروه (که عملکرد متصدی نقش را بیشتر تحت تأثیر قرار می‌دهند)، فهرست می‌کند. این انتظارات مورد بحث قرار می‌گیرند، اصلاح می‌شوند، به آن اضافه یا کم می‌شود، و مورد موافقت تمام اعضای گروه قرار می‌گیرند.
گام سوم
مرکب از روشن کردن انتظارات و رفتار مطلوب سایرین از نقش محوری است، یعنی این که اعضاء تشریح می‌کنند که از نقش محوری چه می‌خواهند و از متصدی محوری چه انتظاراتی دارند. این انتظارات دیگران، مورد بحث قرار می‌گیرند؛ اصلاح می‌شوند؛ و به وسیله گروه و شخص دارای نقش محوری، مورد توافق قرار می‌گیرد.
بعد از اتمام این گام، شخص متصدی نقش محوری، مسئولیت تدوین خلاصه‌ای مکتوب از نقش را که تعریف شده است، می‌پذیرد؛ این خلاصه مکتوب نمایه نقش نامیده می‌شود که از نتایج بحث‌های صورت گرفته در گام‌های 1 تا 3، استخراج شده است. دایال و توماس، نمایه نقش را چنین تشریح می‌کنند: این نمایه مرکب است از:
(الف) مجموعه‌ای از فعالیت‌های طبقه‌بندی شده، به عنوان عناصر مقرر و معین شده نقش،
(ب) تعهد نقش به نقش‌های دیگر در آن مجموعه
(ج) انتظارات این نقش از سایرین در مجموعه مربوط. در نظریه توتو این امر درک جامعی از فضای نقش هر فرد فراهم می‌کند.
نمایه مکتوب نقش قبل از این که نقش محوری دیگری تجزیه و تحلیل شود، در جلسه بعدی مختصراً مورد بررسی مجدد قرار خواهد گرفت. نمایه نقش پذیرفته شده، فعالیت‌های نقش را برای شخص متصدی نقش محوری، تشکیل می‌دهد. این برنامه ایجاد تغییر، می‌تواند یک فعالیت بدون مخاطره با بازده بالا باشد. از آنجایی که اغلب، خواسته‌ها، انتظارات و تعهدات متقابل اعضای تیم به طور علنی و آشکارا بررسی نمی شوند، تجزیه و تحلیل نقش براساس همکاری متقابل، و تعریف آن به وسیله کل گروه کاری، نه تنها مشخص می‌کند که چه کسی چه کاری را انجام دهد، بلکه از تعهد نسبت به نقش (به محض این که تعریف گردید)، حصول اطمینان می‌کند.
تجربه نشان می‌دهد که این رویه می‌تواند کوتاه‌تر شود، در صورتی که درک بالایی از فعالیت‌های جاری متصدیان نقش وجود داشته باشد. برای مثال، اگر یکی از مشکلاتی که یک سازمان با آن مواجه است، ابهام در وظایف هیئت مدیره و رئیس و یا مدیر ارشد اجرایی باشد، گام‌های متوالی زیر، می‌تواند فوق‌العاده مفید باشند. این امر، در یک محیط کارگاهی، متشکل از یک هیئت مدیره، یک رئیس و چند زیردست کلیدی، در یک جلسه از جلسات تیم سازی روی می‌دهد.
1ـ با شنیدن اظهارات هیئت مدیره، رئیس و اعضای ستاد وی این پرسش را به بحث می‌گذارند:
اگر هیئت مدیره به روشی اثر بخش عمل کند اعضاء باید دست به چه اقداماتی بزنند؟
2ـ در طی این بحث، پاسخ‌ها را روی یک تابلو یا روی یک کاغذ بزرگ در معرض دید قرار می‌دهند و موارد عدم توافق، یادداشت می‌شوند.
3ـ بعد از 45 دقیقه یا بیشتر، فهرست براساس اجماع کلی گروه، اصلاح می‌شود.
4ـ رویه تکرار می‌شود، اما این بار رئیس، فقط گوش می‌دهد. در حالی که اعضای ستاد و هیئت مدیره، این سئوال را مورد بحث قرار می‌دهند: «اگر رئیس بخواهد به روشی اثر بخش و بهینه عمل کند، آنها چگونه باید عمل کنند؟» بار دیگر پاسخ‌ها در طی بحث به رؤیت همگان گذاشته می‌شوند. رئیس پاسخ می‌دهد؛ و آنگاه تلاشی در جهت اجماع بحث، صورت می‌گیرد.
این رویه، به تبیین انتظارات و تعهدات نقش کمک می‌کند و پیوسته به برخی تغییرات چشمگیر در کل شبکه فعالیت های گروه مدیریت، از جمله هیئت مدیره، منجر می‌شود. برای مثال، ما دیده‌ایم که این رویه باعث شده است تا هیئت مدیره، صرفاً به خط مشی گذاری پرداخته و از فیصله دادن غیر کاری مشکلات عملیاتی روزانه، دست برداشته؛ عملیات را به رئیس و کارکنان واگذار کند.
منبع : مدیریت تحول در سازمان وندال، فرنچ – سسیل اچ. بل – ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر حسن دانایی فرد
سایر مطالب مرتبط:
[/vc_column_text][/vc_column][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”10″ item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1517513499127-b8471aa1-e3fe-3″ taxonomies=”1243, 1280″][/vc_column][/vc_row]