مديريت استراتژيك فرايندي است كه به روابط متقابل بسيار زيادي دارد و در اجراي آن ايجاب مي كند كه بين مديريت سازمان و مديريت واحدهاي بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه اي هماهنگي اثربخشي وجود داشته باشد. موفقيت سازمان در گرو همكاري و همياري مديران و كاركنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاهها، نظرات و عقايد خود را ارايه نمايند. مواردي كه در رويكرد وظيفه اي مورد بررسي قرار مي گيرند عبارت اند از : مديريت، بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/عمليات، تحقيق و توسعه اطلاعات رايانه اي.
1- مديريت :
مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است : برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزه، تأمين نيروي انساني و اعمال كنترل. عملكرد مديريت بر اساس وظايف آن بررسي مي شود تا قوت ها و ضعف هاي آن در داخل سازمان شناسايي شود. برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه مديريت را مي توان به صورت زير در نظر داشت :
– جو سازماني و فرهنگ – ساختار سازماني
– شيوه تصميم گيري – تصوير ذهني و پرستيژ سازمان
– مهارت، توانايي و علايق مدير عالي – سابقه سازمان در رسيدن به اهداف
– نظام برنامه ريزي استراتژيك – سازمان نظام ارتباطات
– هم افزايي درون سازماني – نظام فراگير كنترل (اثربخشي و بهره برداري)
- برنامه ريزي : دربرگيرنده همه فعاليتهايي مي شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي دهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام مي شود، عبارت اند از : پيش بيني، تعيين هدف هاي بلند مدت، تدوين استراتژي ها، تعيين سياست ها، در نظر گرفتن هدف هاي كوتاه مدت، تعيين فعاليت ها و اقدامات، تعيين زمان مورد نياز و غيره.
- سازماندهي : سازماندهي دربرگيرنده همه فعاليت هايي مي شود كه مديريت انجام مي شود و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت ها (اختيارات) مي شود. كارهاي مزبور شامل طرح ريزي سازمان، تعيين شرايط احراز شغل، شرح وظايف، تعيين ويژگي هاي شغل، حيطه نظارت، وحدت فرماندهي، ايجاد هماهنگي، طرح ريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي شود.
- ايجاد انگيزه : مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي شود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام مي گيرد، عبارت اند از : رهبري، ايجاد ارتباط، تشكيل گروههاي كاري، تعديل در رفتار، تفويض اختيار، غني سازي شغل، رضايت شغلي، تأمين نياز، تغيير ساختار
- تأمين نيروي انساني : فعاليت هايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي شود : تعيين دستمزد و حقوق، مزاياي كاركنان، مصاحبه، گزينش، استخدام، اخراج، آموزش كاركنان، توسعه مديريت، ايمني كاركنان، اجراي قانون “اقدام مثبت”، دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار، روابط اتحاديه هاي كارگري، توسعه مسير شغلي، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني، اجراي سياست هاي انضباطي، رسيدگي به شكايت ها و روابط عمومي است.
- اعمال كنترل : مقصود از اعمال كنترل، فعاليت هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اين كه نتايج واقعي با نتايج برنامه ريزي شده سازگار است، انجام مي دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي شود، عبارت اند از : كنترل كيفيت، كنترل امور مالي، كنترل فروش، كنترل موجودي ها، كنترل هزينه ها، تجزيه و تحليل انحرافات، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.
2- بازاريابي :
امروزه صاحب نظران بازاريابي را فرايند ارضاي نيازها و خواسته هاي بشر تعريف مي كنند. به نظر فيليپ كاتلر، برجسته ترين صاحب نظر در اين رشته، بازاريابي فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرايند مبادله است. به عبارت ديگر بازاريابي يعني تلاش در جهت از قوه به فعل درآوردن مبادلات براي ارضاي نيازها و خواسته هاي بشر.
در واقع بازاريابي به معني “كاركردن با بازار” است و دربرگيرنده هر آن چيزي است كه شركت را به بازار و بازار را به شركت مرتبط مي كند. وظيفه كار كردن با بازار بر عهده واحدي است به نام “بازاريابي”. اين واحد، حلقه ارتباطي شركت با محيط پيرامون به شمار مي رود و مسئول انجام امور مذكور است. ولي بايد توجه داشت كه براي موفقيت شركت در بازار نه تنها واحد بازاريابي بلكه كليه واحدهاي شركت و به عبارتي كل مجموعه شركت بايد نسبت به بازار و مسائل مربوط به آن آگاهي و حساسيت لازم را داشته باشند، از نقش خود در قبال بازار و واحد بازاريابي باخبر بوده و به خوبي ايفاي نقش بكنند . برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه بازاريابي عبارت اند از :
– سازمان فروش اثربخش، آگاهي از نيازهاي مشتريان – كالاها يا خدمات سازمان
– تصوير ذهني، شهرت و كيفيت محصول/ خدمت – گسترش خط محصول
– ترويج فروش و تبليغات خلاق، كارآمد و اثربخش – تمركز فروش بر چند محصول يا چند مشتري
– استراتژي قيمت گذاري و انعطاف قيمت گذاري – توانايي جمع آوري اطلاعات درباره بازارها
– روش هاي دريافت بازخور از بازار و توسعه محصولات، خدمات و بازارهاي جديد
– خدمات بعد از فروش و پيگيري – سهم بازار يا سهم بخشي از بازار
– مناسب بودن محصول/ خدمت و توانايي توسعه – تعادل سود/ فروش در محصول/ خدمت
– نام نيك/ علاقه به نام تجاري – كانال هاي توزيع : تعداد، پوشش و كنترل
در قالب فعاليت هاي بازاريابي، شركت همواره بايد اطلاعات مورد نياز را از محيط و بازار گردآوري كرده (محيط شناسي) و مورد تجزيه و تحليل قرار دهد (تحليل محيطي) تا فرصت هاي احتمالي موجود در آنها را شناسايي كرده (تجزيه و تحليل فرصت هاي بازار) در راستاي استفاده مناسب از آنها تلاش كند. با توجه به اطلاعاتي كه از محيط و بازار به دست مي آيد و با توجه به اطلاعاتي كه در داخل شركت وجود دارد، شركت ها بايد در مورد حذف، نگهداري و توسعه فعاليت هاي موجود خود تصميم گيري نمايد و زمينه هاي جديد قابل ورود را شناسايي كرده و در مورد ورود به آنها نيز تصميم گيري كند. بر اساس اين تصميمات و اطلاعات در دسترس، بايد بازارهاي هدف شناسايي و انتخاب شوند تا فعاليت هاي شركت بر ارضاي نياز و تأمين رضايت مشتريان اين بازارها تمركز نمايد. براي اين كار بايد
استراتژي هاي مناسب بازاريابي تدوين شوند. سپس براي پياده سازي مناسب استراتژي ها، فعاليت هاي بازاريابي بايد برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي شوند.
بنابراين فعاليت هاي اصلي بازاريابي عبارت اند از : محيط شناسي، تحليل محيطي و شناسايي فرصت ها، تحليل داخلي و تعيين وضعيت فعاليت هاي موجود، انتخاب بازارهاي هدف، تعيين استراتژي هاي بازاريابي و برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي (مديريت) اقدامات بازاريابي.
مي توان بازاريابي را بدين گونه توصيف كرد : فرايندي براي شناسايي، پيش بيني، ايجاد و تأمين نيازها و خواسته هايي كه مشتريان براي محصولات و خدمات دارند. دو پژوهشگر به نام هاي جوئل ايوانس و باري برگمن بر اين باورند كه بازاريابي شامل نه وظيفه اصلي است : تحقيقات بازاريابي، تجزيه و تحليل فرصت ها، شناسايي نيازهاي مشتري، برنامه ريزي كالا و خدمت، خريد ملزومات و تجهيزات، قيمت گذاري، توزيع، فروختن كالا و خدمت، مسئوليت اجتماعي.
استراتژيست ها با درك اين وظايف مي توانند نقاط قوت و ضعف بازاريابي را شناسايي و ارزيابي كنند. با وجود تعاريف و تعابير مختلف براي بازاريابي، در قالب اين مفهوم، شركت بايد همواره خود، مشتري و رقيب (3C)1 را زير نظر داشته باشد تا با شناسايي دقيق نيازهاي مشتريان، با ارايه كالا و خدمت مناسب، تعيين قيمت مناسب، انجام تبليغات و ترفيعات مناسب، توزيع مناسب، از طريق افراد، فرايندها و دارايي هاي فيزيكي مناسب، رضايت مشتريان، ذي نفعان و جامعه را به شكلي بهتر از رقبا جلب كرده و سود معقولي نصيب شركت كنند.
3- مالي/ حسابـداري :
اغلب از نظر سرمايه گذاران، وضع مالي به عنوان تنها عامل يا معيار تعيين كننده وضع رقابتي سازمان به حساب مي آيد. براي تدوين استراتژي ها به شيوه اي اثربخش بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالي تعيين كرد. قدرت نقدينگي، ميزان وام، سرمايه در گردش، سودآوري، استفاده بهينه از دارايي ها، جريان نقدي و حقوق صاحبان سهام مي توانند به گونه اي باشد كه برخي از استراتژي ها منتفي گردند و نتوان آن را به عنوان يك گزينه امكان پذير مورد توجه قرار داد. اغلب، عوامل مالي موجب مي شوند كه استراتژي هاي كنوني و برنامه هاي اجرايي تغيير يابند.
برخي از عوامل داخلي در حوزه مالي و حسابداري عبارتند از :
– موقعيت اهرمي : ظرفيت استفاده از استراتژي هاي مالي مختلف، مثل اجاره يا فروش و اجاره به شرط تمليك صاحبان
– توانايي تهيه سرمايه كوتاه مدت – هزينه و موانع ورود
– توانايي تهيه سرمايه بلند مدت : نسبت بدهي به حقوق سهام – نسبت قيمت به سود
– منابع سطح سازمان – سرمايه در گردش، انعطاف ساختار سرمايه
– هزينه سرمايه در مقايسه با صنعت و رقبا – ملاحظات مالياتي
– كنترل اثربخش هزينه، توانايي كاستن از هزينه ها – اندازه مالي
– ارتباطات با مالكان، سرمايه گذاران و سهام داران – سيستم حسابداري اثربخش و كارآمد
از ديدگاه جيمز ون هورن، واحد مالي يا حسابداري بايد سه تصميم اتخاذ كند :
- تصميم گيري در مورد سرمايه گذاري ها : اين تصميم كه آن را بودجه بندي سرمايه اي هم مي نامند، عبارت است از : تخصيص سرمايه و منابع به طرح ها، محصولات و واحدهاي وظيفه اي سازمان.
- تصميم گيري در مورد تأمين مالي : در اين تصميم گيري بايد كوشيد براي سازمان بهترين ساختار سرمايه را به وجود آورد و آن شامل بررسي روش هاي مختلفي است كه سازمان مي تواند بدان وسيله، سرمايه مورد نياز را تأمين كند.
- تصميم گيري در مورد سود : در اين تصميم گيري مقدار پولي كه بايد در سازمان نگه داشت (در مقايسه با مبلغي كه بايد از محل آورده ها به سهام داران پرداخت كرد) مشخص مي شود.
براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان جهت سرمايه گذاري، تأمين هاي مالي و تقسيم سود، متداول ترين راه اين است كه نسبت هاي مالي را تجزيه و تحليل كرد. از آن جا كه فعاليت واحدهاي تخصصي سازمان رابطه اي تنگاتنگ با يكديگر دارند، نسبت هاي مالي مي توان نشان دهنده نقاط قوت وضعف ساير واحدها نيز باشند.
4- توليـد/ عمليـات :
فعاليت هاي دايره توليد/ عمليات يك شركت شامل همه كارهايي مي شود كه اقلام ورودي را به كالاها و خدمات تبديل مي كند. مديريت توليد (عمليات) با اقلام ورودي يا داده ها، فرايند تبديل و اقلام خروجي سروكار دارد و اين فرايند در صنايع و بازارهاي گوناگون، متفاوت است. عمليات توليدي با استفاده از نيروي كار، سرمايه، ماشين آلات و تشكيلات، مواد اوليه را به كالاهاي ساخته شده و خدمات تبديل مي كنند. راجر شرودر بر اين باور است كه مديريت توليد (عمليات) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم گيري مي شود : فرايند، ظرفيت، موجودي، نيروي كار و كيفيت.
برخي از عوامل داخلي مهم در حوزه توليد و عمليات عبارت اند از :
– هزينه و در دسترس بودن مواد اوليه، روابط با تأمين كنندگان – كارايي، هزينه و درآمد تسهيلات
– دستورالعمل هاي اثربخش كنترل عمليات طراحي، زمان بندي، خريد، كنترل كيفيت و كارايي
– محل تجهيزات، آرايش و بهره برداري از تجهيزات – نظام هاي كنترل موجودي، چرخش موجودي
– هزينه ها و توانايي هاي فني در مقايسه با صنعت و رقبا – صرفه به مقياس
– كارايي فني تجهيزات و استفاده از ظرفيت – تحقيق و توسعه/ تكنولوژي/ نوآوري
– حق امتياز، نام تجاري و ساير محافظت هاي قانوني – استفاده اثربخش از پيمان كاري فرعي
– ميزان ادغام عمودي، ارزش افزوده و حاشيه سود
اغلب فعاليت هاي واحد توليد (عمليات) در برگيرنده بيش ترين بخش دارايي هاي سرمايه اي و انساني سازمان است. در بيش تر صنايع اكثر هزينه هاي مربوط به توليد يك كالا يا عرضه به خدمت صرف عمليات مي شود. بنابراين در استراتژي هاي كلي يك شركت، توليد (عمليات) مي تواند به عنوان يك اسلحه رقابتي داراي بالاترين ارزش باشد. نقاط قوت و ضعف موجود در پنج وظيفه مربوط به توليد مي توانند به معني موفقيت يا شكست سازمان باشد.
اين وظايف عبارت اند از :
- فرايند : تصميم گيري هاي مربوط به فرايند، تعيين كننده سيستم توليد (از نظر فيزيكي) مي شود. تصميمات ويژه اي كه بايد در اين مورد گرفت، مربوط است به نوع فن آوري، نماي دروني و بيروني كارگاه، ايجاد توازن بين خطوط توليد، كنترل فرايند توليد و تجزيه و تحليل سيستم حمل و نقل.
- ظرفيت : تصميم گيري هاي مربوط به ظرفيت ها، سطح مطلوب توليد سازمان را مشخص مي كند (نه بسيار زياد و نه بسيار كم). تصميمات ويژه اي كه در اين زمينه گرفته مي شوند، به پيش بيني، برنامه ريزي تشكيلات، برنامه ريزي مجموعه فعاليت ها، تهيه جدول زماني توليد، برنامه ريزي براي ظرفيت توليد و تجزيه تحليل (تنظيم امور) مربوط مي شود.
- موجودي كالا : درباره موجودي كالا بايد در مورد ميزان اوليه، كالاي در جريان ساخت و كالاي ساخته شده تصميماتي گرفته شود. تصميمات خاصي كه در اين باره گرفته مي شوند، شامل موارد زير است : چه چيزهايي، در چه زماني و به چه ميزاني بايد سفارش داده شوند و چگونه بايد آنها را جا به جا كرد.
- نيروي كار : تصميمات مربوط به نيروي كار شامل تصميماتي مي شود كه بايد درباره كاركنان ماهر، نيمه ماهر، دفتري و مديريتي گرفت. تصميمات خاصي كه در اين باره گرفته مي شوند، شامل طرح ريزي شغل، محاسبه يا سنجش كارهاي انجام شده، غني سازي شغل، شاخص هاي سنجش عملكرد كار و روش هاي ايجاد انگيزه در كاركنان مي شود.
- كيفيت : تصميمات مربوط به كيفيت از اين بابت گرفته مي شود كه سازمان اطمينان حاصل كند كالاها و خدمات توليدي داراي مرغوبيت لازم و كيفيت مورد نظر هستند يا خير. تصميمات خاصي را كه بايد در اين زمينه گرفت، شامل كنترل كيفيت، نمونه گيري، كنترل هزينه و كنترل محصولات توليد شده (براي حصول اطمينان از اين كه هر يك از محصولات داراي كيفيت مورد نظر هستند) مي شود.
5- تحقيق و توسعـه :
در زمان كنوني، بسياري از شركت ها هيچ نوع تحقيقي انجام نمي دهند و چيزي به نام دايره تحقيق و توسعه ندارند و اين در حالي است كه در ساير شركت ها، بقاي شركت به فعاليت هاي موفقيت آميز دايره تحقيق و توسعه بستگي دارد؛ به ويژه شركت هايي كه استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي دهند.
شركت هاي موفق، فعاليت هاي دايره تحقيق و توسعه را به گونه اي سازماندهي مي كنند كه با واحدهاي ديگر همكاري و مشاركت داشته باشد. واحدهاي تحقيق و توسعه داراي دو شكل است :
- تحقيق و توسعه داخل سازمان (واحد تحقيق و توسعه)
- بستن قرارداد با پژوهشگـران، شركت هاي خصوصي يا مستقل
هزينه هاي تحقيق و توسعه در مسيري به مصرف مي رسند كه پيش از اين كه شركت هاي رقيب اقدام به توليد و عرضه محصولات جديد كنند، شركت مزبور بتواند محصولاتي جديد ارائه نمايد، كيفيت محصولات را بهبود بخشد و با بهبود بخشيدن به فرايند توليد هزينه هاي مربوطه را كاهش دهد. مأموريت كلي دايره تحقيق و توسعه گسترده شده است و موراد زير را در برمي گيرد :
– بهبود كيفيت محصولات كنوني
– حمايت يا پشتيباني از فعاليت هاي كنوني
– بالا بردن كارايي واحد توليد و گسترده تر كردن يا افزايش توانايي ها و ظرفيت فن آوري شركت
– كمك به گشايش واحدهاي جديد (جهت فعاليت در زمينه هاي تازه)
– توليد و عرضه محصولات جديد
6- سيستم اطلاعات رايانه اي :
اطلاعات ، همه واحدهاي وظيفه اي شركت را به يكديگر مرتبط مي سازد و پايه و اساسي براي همه تصميمات مديريتي به وجود مي آورد. آن سنگ بناي همه شركت هاست. 1
اطلاعات يكي از منابع عمده مزيت يا عدم مزيت رقابتي است. هدف سيستم اطلاعات رايانه اي اين است كه از طريق بهبود كيفيت تصميمات مديريت، عملكرد سازمان را بهبود بخشد. يك سيستم اطلاعات رايانه اي در مجراي ارزيابي داخلي و خارجي يك سازمان، مواد اوليه را به دست مي آورد. در درون سازمان، درباره بازاريابي، امور مالي، توليد و نيروي انساني و در خارج از سازمان درباره عوامل اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، اقتصادي، سياسي، دولتي، قانوني، قن آوري و رقابتي داده هايي را گردآوري مي كند. اين داده ها به شيوه اي درهم آميخته و يكپارچه مي شوند كه بتوانند بستر تصميم گيري هاي مديريت را فراهم آورند. جريان مواد در سيستم اطلاعات رايانه تابع يك منطق است و بر اين اساس داده ها، به عنوان اقلام ورودي، وارد سيستم مي شوند و به ستاده يا اقلام خروجي تبديل مي شوند. ستاده ها عبارت اند از : گزارش هاي كتبي، جدول، نمودار، شكل، چك، دستور خريد، سياهه، پرونده موجودي ها، صورت حقوق و انواع اسناد ديگر. “داده ها” پس از ارزيابي، پالايش، دسته بندي، تجزيه و تحليل و براي هدفي خاص، براي يك مسئله، براي يك نفر يا براي زمان خاصي تنظيم مي گردند و به صورت “اطلاعات” در مي آيند.
منافع سيستم اثربخش اطلاعاتي عبارت است از : درك بهتري از واحد وظيفه اي سازمان، وجود ارتباطات بهتر، تصميم گيري هاي آگاهانه تر، تجزيه و تحليل مسائل و اعمال كنترل بهتر. سيستم هاي اطلاعاتي به عنوان يك منبع اصلي استراتژيك به حساب مي آيند كه مي توان بدان وسيله بر تغييرات محيط نظارت كرد و تهديداتي را كه از جانب شركت هاي رقيب متوجه سازمان مي شود، شناسايي كرد. سرانجام، اين سيستم در امر اجرا، ارزيابي و اعمال كنترل بر استراتژي هاي سازمان كمك هاي شاياني مي كند.
شركت هايي كه از نظر سيستم اطلاعاتي داراي مهارت لازم نباشند، از نظر رقابتي دچار ضعف خواهند بود. از سوي ديگر، وجود يك سيستم اطلاعاتي قوي براي شركت اين امكان را به وجود مي آورد كه در زمينه هاي ديگر هم به شايستگي هاي متمايز دست يابد. براي مثال وجود يك سيستم اطلاعاتي براي شركت اين امكان را به وجود مي آورد كه كالاهاي مصرفي ارزان قيمت تري را توليد كند و خدمات بهتري (با هزينه كمتري) را به مشتريان عرضه نمايد.
يك سيستم اطلاعات اجرايي خوب، اطلاعات نموداري، جدولي و نوشتاري ارايه مي كند. شركت بايد از توانايي هاي مربوط به شكل يا نمودار برخوردار باشد تا بتواند شرايط و روند كنوني را به سرعت مورد بررسي و ارزيابي قرار دهد. وجود جدول اين امكان را به وجود مي آورد كه شركت بتواند انحراف ها را تجزيه و تحليل كند و اطلاعات نوشتاري بر بينش و بصيرت شركت در تفسير داده ها مي افزايد.
قوت يا ضعف ؟
با مشخص شدن عوامل كليدي داخلي از طريق رويكرد وظيفه اي، بايد تعيين كرد كه آيا اين عوامل قوت هستند يا ضعف. براي اين منظور كافي است مشخص شود كه عوامل شناسايي شده با توجه به موقعيتي كه شركت در آينده مي خواهد به آن دست يابد، قوت محسوب مي شود يا ضعف. در صورتي كه عوامل موجود براي دستيابي به موقعيت آتي و با توجه به روند در پيش رو كافي و مناسب باشند، مي توان آنها را به عنوان نقاطه قوت سازمان به حساب آورد؛ در غير اين صورت آن عامل براي سازمان يك نقطه ضعف به حساب مي آيد.
منبع : دستنامه برنامه ريزي استراتژيك ، دكتر سيدمحمد اعرابي- دفتر پژوهشهاي فرهنگي (1385)
دریافت متن کامل مقاله رویکرد وظیفه ای برای بررسی عوامل داخلی