هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. در هيچ شركتي نقاط قوت و ضعف همه دواير و واحدها يكسان نيست. براي مثال، شهرت مي تگ به سبب طرح محصول و توليد بسيار عالي است، در حالي كه شركت پروكتر اند گمبل از نظر بازاريابي شهرت زيادي دارد. نقاط قوت و ضعف داخلي، فرصت ها و تهديدات خارجي و سرانجام مأموريت سازمان در مجموع مي توانند مبنايي به دست دهند كه بر آن اساس هدف هاي بلند مدت و استراتژي ها را تعيين كرد. استراتژيست ها به هنگام تعيين هدف هاي بلند مدت و استراتژي هاي سازمان مي كوشند از نقاط قوت داخلي سود جويند (آنها را تقويت كنند) و نقاط ضعف را از بين ببرند.
در سازمان هاي بزرگ هر بخش داراي نقاط ضعف و قوت خاص خود مي باشد. براي مثال شركت تلگراف و تلفن امريكا در ارتباط بسيار قوي ولي رايانه ضعيف است. اگر نقاط قوت شركتي به گونه اي باشد كه شركت هاي رقيب نتوانند به راحتي از آنها تقليد كنند، مي گويند كه شركت مزبور داراي شايستگي هاي ممتاز است. براي اينكه شركتي بتواند داراي مزيت رقابتي شود بايد به گونه اي عمل كند كه بتواند از وجود شايستگي هاي ممتاز بهره ببرد. براي مثال، شركت سه ام به سبب داشتن واحدهاي تحقيق و توسعه وسيع و عرضه محصولات جديد داراي شايستگي ممتاز است و از اين ويژگي بهره برداري مي نمايد. استراتژي ها به گونه اي تحليل مي شوند كه نقاط ضعف شركت به حداقل ممكن برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبديل كرد و شايد با تلاش زياد بتوان آنها را به “شايستگي هاي ممتاز” تبديل نمود.
فرايند بررسي داخلي سازمان
براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان بايد نمايندگان مديران و كاركنان تمام شركت نقشي فعال داشته باشند. براي بررسي عوامل دروني سازمان بايد درباره :
- مديريت
- بازاريابي
- امور مالي/ حسابداري
- توليد/ عمليات
- سيستم اطلاعات رايانه
- تحقيق و توسعه
اطلاعاتي را گردآوري و دسته بندي نمود. بايد اوليت عوامل اصلي را تعيين كرد، به گونه اي كه بتوان مهم ترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شركت را تعيين كرد.
فرايند بررسي عوامل داخلي سازمان (در مقايسه با بررسي عوامل خارجي سازمان) براي كاركنان فرصت بيشتري به وجود مي آورد تا بتوانند رابطه شغل، دايره و واحد خود را با كل سازمان بهتر درك كنند. اين يك مزيت بزرگ است، زيرا اگر مديران و كاركنان بتوانند شيوه اي را كه در ساير دواير، واحدها و فعاليت هاي سازمان اثر مي گذارد درك نمايند، وظايف خود را بهتر انجام خواهند داد. براي مثال، هنگامي كه مديران توليد و بازاريابي گردهم مي آيند و درباره نقاط قوت و ضعف درون سازمان به بحث مي پردازند، مي توانند از مسائل، مشكلات و نيازهاي واحدها و دواير مختلف آگاهي بيشتري پيدا كنند. در سازمان هايي كه از مديريت استراتژيك استفاده نمي شود، اغلب، مديران دواير بازاريابي، امور مالي و توليد نمي توانند از راه هايي اثربخش با يكديگر روابط متقابل برقرار نمايند. بنابراين بررسي عوامل داخلي مي تواند به عنوان محملي ارزنده درآيد كه فرايند ارتباطات درون سازماني را بهبود بخشد. شايد در مديريت، “ارتباطات” از بيشترين اهميت برخوردار باشد.
بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. مي توان عواملي را كه نقش حياتي دارند (از نظر قوت و ضعف سازمان) شناسايي نمود و به آنها اولويت داد (رتبه بندي كرد).
همانگونه كه هر مدير باتجربه اي اعتراف خواهد كرد،اگر قرار باشد مديران سازمان هاي مختلف بخواهند ديدگاههاي خود را ابراز نمايند، رسيدن به نتيجه نهايي و تعيين ده تا بيست نقطه قوت و ضعف (كه از همه مهمتر باشد) كار چندان ساده اي نخواهد بود. تهيه يك فهرست 20 صفحه اي از نقاط قوت و ضعف سازمان كاري چندان مشكل نمي باشد، ولي تهيه فهرستي از ده تا پانزده نقطه قوت و ضعف، كه مهمترين باشند، نياز به تجربه و تحليل بسيار زياد و مذاكره دارد. اين گفتار حقيقت دارد، زيرا مسأله قضاوت مطرح است و نيز اينكه چنين فهرستي مي تواند اثراتي بسيار شديد بر فرايند تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي ها داشته باشد.
منبع :مديريت استراتژيك ، فردآر. ديويد- ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيدمحمد اعرابي- دفتر پژوهشهاي فرهنگي (1379)