عوامل و علل تعارض در سازمانها

 

نمودار ذیل عوامل و علل تعارض در سازمانها را نشان میدهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در ادامه عوامل سازمانی تعارض را توضیح میدهیم:

اهمیت سازمان و نحوه سازمان دهی آن از ابعاد ساختاری و محتوایی آن سرچشمه میگیرد. این ابعاد عبارتند از:

1- رشد ساختاری سازمان:

صاحب نظران با ارائه نظریه توسعه سازمانی، که در تشخیص تضادهای بحران آفرین سودمند است بیان میکنند که سازمانها در مراحل رشد 5 دوره را به طور نسبتاً آرام پشت سر میگذارند که هر دوره یک تعارض و تضاد بحران آفرین را در بردارد. صاحب نظران معتقدند که هر دوره انقلابی به یک سبک مدیریتی غالب نیاز دارد تا بحران ناشی از تضاد در مراحل رشد سازمانی را حل کند.

برای حل بحران رهبری، استفاده از سبک دستوری به منظور هدایت سازمان ضرورت دارد. برای حل بحران استقلال که در آن مدیران بخشهای گوناگون طالب اختیارات بیشتر هستند، سبک تفویض متفاوتی کارساز است.

سبک هماهنگی به بحران کنترل ناشی از تصمیم گیری مدیران بخش ها در زمینه هایی که اختیار ندارند کمک میکند و بدین منظور وضع خط مشی های گوناگون الزامی است. برای بحران تشریفات زائد اداری که حاصل بخشنامه های گوناگون است، سبک همکاری مبتنی بر اعتماد کارساز است. سرانجام برای پیشگیری از آسیب جسمانی مدیران که حاصل کار فشرده و مستمر در اثر بزرگ شدن سازمان و افزایش چشمگیر حجم عملیات آن است، به کارگیری نظریه رهبری اقتضایی تجویز میگردد.

2- تعارض ناشی از تخصص گرایی:

هنگامی که مشاغل بسیار تخصصی شوند، کارکنان در کارهای معینی مهارت کسب میکنند. برای مثال، یک شرکت نرم افزاری به متخصصی برای پایگاه های اطلاعاتی، متخصص دیگری برای بسته نرم افزاری آماری، و متخصصی برای سیستمهای تخصصی نیاز خواهد داشت. مشاغل بسیار تخصصی میتوانند به تعارض کشیده شوند، زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه که دیگران انجام میدهند، دارد.

مثال: تعارض میان نمایندگان فروش کالا و مهندسان. مهندسان هر واحد تولیدی و کارشناسان فنی، مسئول طراحی محصول و کیفیفت آن هستند، درحالی که فروشندگان و کارشناسان بازاریابی مسئول تنظیم روابط میان مشتریان و سازمان هستند. از این رو آنان غالباٌ متهم میشوند که وعده تحویل غیرواقعی به مشتری میدهند که مهندسان نمیتوانند به آنها عمل کنند، زیرا نمایندگان فروش دانش فنی لازم را برای تعیین موعد مقرر واقعی برای مشتریان ندارند.

3 –تعارض ناشی از به هم وابستگی:

کارهای به هم وابسته به گروه ها و افرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدف ها دست یابند. هنگامی که فرآیند تصمیم گیری به سهولت عمل میکند، وابستگی به دیگران برای انجام کارها خوب است. به هرحال، هنگامی که مسئله ای ایجاد میشود سرزنش دیگران بسیار آسان صورت میگیرد. برای مثال در کارخانه تولید منسوجات هنگامی که کارکنان برش تاخیر میکنند کارکنان دوزنده نیز معطل خواهند شد. در نتیجه، عجز و ناکامی زیادی به وجود می آید، زیرا کارکنان دوزنده احساس میکنند که تلاش هایشان به وسیله کارکنان برش متوقف میشود.

4- تعارض ناشی از منابع مشترک:

هر زمان که چند نفر یا واحد بخواهند در استفاده از منابع معنی سهیم باشند، امکان بروز تعارض وجود دارد. این امکان بالقوه هنگام کمیابی بالفعل میشود. برای مثال، وقتی مدیران از یک منشی مشترک کمک میگیرند، که هر یک کار خود را مهمتر از کار دیگران میداند، فشار زیادی به منشی وارد میکند و وی را در اولویت بندی کار دچار تعارض میسازد.

5- تعارض ناشی از هدف های متفاوت:

گاهی گروه های کاری اهداف متفاوتی دارند که با هم سازگار نیستند. برای مثال، در یک واحد تولیدی، هدف واحد فروش که میتواند فروش هرچه بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات که مسئول نصب تجهیزات است، تعارض پیدا میکند زیرا هدف واحد خدمات نصب به موقع تجیزهات برای مشتریان است و با افزایش فروش حجم کار واحد خدمات زیاد میشود و انجام سفارش ها با تأخیر صورت خواهد گرفت. این نوع از تعارض ها اغلب میان افراد یا واحدهایی پیش می آید که از هدف یکدیگر اطلاعی ندارند.

6- تعارض ناشی از سلسله مراتب اختیارات:

رابطه سنتی رئیس و مرئوس ماهیت سلسله مراتبی دارد و رئیس برتر از کارمند تلقی میشود. بسیاری از کارکنان چنین رابطه ای را قبلو ندارند و رابطه مدیر و کارکنان را رابطه لازم و ملزوم میدانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه کارهایی انجام دهند. بدیهی است که این امر موجب پیدایش تعارض میگردد. به علاوه برخی از مدیران اقتدارگراتر از دیگران رفتار میکنند و این امر به تعارض در روابط دامن مزند. هرچه سازمانها بیشتر از رهیافت تیمی در انجام کارها  و توانمندسازی کارکنان استفاده کنند، زمینه های بالقوه  تعارض ناشی از سلسله مراتب کمتر میشود.

یکی از صاحب نظران بر این باور است که افراد در سلسله مراتب سازمانها در سه نوع اساس از شبکه قدرت سازماندهی میشوند. براساس این روابط قدرت، انواع معینی از تعارض پدیدار میشود. نمودار

شبکه قدرت نوع اول اول

نخستین رابطه بیانگر تساوی قدرت طرفین است. نمونه ای از این نوع رابطه را میتوان در تعارض میان افراد دو پروژه متاوت مشاهده کرد. نمایل رفتاری اعضای هریک از پروژه ها در جهت بهینه سازی بخشی است و در برخورد با مسائل بر رهیافت برد و باختی تأکید دارند و هر دو طرف می کوشد قدرت خود را به قیمت از دست رفتن قدرت طرف مقابل به حداکثر برساند. برای مدیریت اینگونه تعارض ها باید میان طرفین هماهنگی به وجود آورده و بر منافع مشترک آنها تأکید نمود.

نوع رابطه قدرت	گرایش رفتاری و مسائل آن	اقدام های اصلاحی
	نگرش بخشی 1- گرایش به رقابت با یکدیگر 2- جنگ پنهان برای کسب منصب 3- اختلاف مستمر	1- تعریف خطوط مرزی 2- بهبود رویه های هماهنگی 3- تلفیق واحدها 4- آموزش مهارت های مذاکره 5- شناسایی منافع مشترک 6- فعال کردن اقتدار مرکزی
	کنترل / استقلال فردی 1- مقاومت در برابر تغییر 2- مسائل انگیزشی	1- سلسله مراتبی کردن قدرت از طریق تنظیم قواعد 2- به کارگیری سبکهای گوناگون رهبری 3- اقدامهای اصلاح ساختاری و فرهنگی
	تعارض در نقش، ابهام در نقش و تنیدگی 1- باج گیری و امتیاز گیری 2- برخوردهای دوگانه و استفاده از تحریم و پاداش برای تقویت موضع خود	1- بهبود ارتباطات 2- شفاف سازی کارها 3- افقی سازی، گسترش کار عمودی 3- آموزش راهبردهای قدرت

شبکه قدرت نوع دوم

این شبکه قدرت بیانگر رابطه بین قرد قدرتمند و فرد ضعیف است. این تعارض از آنجا ناشی میشود که افراد قدرتمند میکوشند دیگران را تحت کنترل خود درآورند و افراد ضعیف تلاش میکنند استقلال بیشتری کسب نمایند. سازمانه نوعا در برخودر با این نوع تعارضها از تدوین قوانین مشخص بهره میبرند. به هر حال راه های موفقیت آمیزتر مدیریت این تعارضها، استفاده از سبک رهبری خاص نظیر سبک حمایتی یا تغییر ساختار به سمت عدم تمرکز را میتوان ذکر کرد.

شبکه قدرت نوع سوم

تیم شبکه بیانگر رابطه فرد دارای قدرت متوسط به عنوان حلقه واسط میان فرد دارای قدرت زیاد وفرد دارای قدرت کم است و تعارضهایی را که همواره مدیارن میانی تحمل میکنند، نشان میدهد. دو تعارض ویزژه و مشخص مدیران میانی عبالتند از :

اول: تعارض در نقش که حاصل انتظارهای متفاوت رئیس و کارکنان از مدیر میانی است

دوم : ابهام در نش که حاکی از روشن نبودن انتظارهای رئیس میباشند. بهبود ارتباطات میان طرفهای درگیر میتواند ابهام و تعارض در نقش را کاهش دهد. بعلاوه مدیران میانی میتوانند از طریق یادگیری راه های مثبت اثرگذاری بر دیگران، تعارض خود را کاهش دهند.

7- تعارض ناشی از شکاف زیاد بین وجهه و اعتبار مشاغل:

در برخی از سازمان ها تفاوت بسیار زیادی میان وجهه و اعتبار مشاغل مدیریتی و سایر مشاغل وجود دارد. مدران در این گونه سازمانها از امتیازهای فراوانی برخوردار هستند، مانند داشتن برنامه کاری منعطف، اجازه انجام برخی کارهای شخصی در ساعات اداری، سالن غذاخوری مجزا و زمان صرف غذای بیشتر، عدم برخورداری کارکنان از چنین امتیازهایی میتواند منشاء تعارض و رنجش کارکنان دیگر باشد.

8- تعارض ناشی از ابهام در مسئولیت و پاسخگویی:

آیا هرگز برای پیگیری کار خود به سازمانی تلفن کرده اید؟ آیا آنهاشما را به افراد متعدد ارجاع داده اند؟ مثبت بودن پاسخ شما حاکی از ابهام در مسئولیت و پاسخگویی است. به بیان دیگر سازمان زمینه های پاسخگویی را برای کارکنان خود تبیین نکرده است.

هنگامی که مرجع معینی برای پاسخگویی به مسائل وجود نداشته باشد، تعارض در پذیرش مسئولیت پیش می آید و کارکنان موضوع را به دیگری حواله میدهند و از برخورد با آن اجتناب می ورزند.

 

منبع: مدیریت رفتار سازمانی، دکتر سید رضا سید جوادین، نشر نگاه دانش