مدیریت استعدادها یا توسعه منابع انسانی پیشرفته؟

مدیریت استعداد در سازمانها

اد میشل و همکارانش (2005) کارکنان سازمان را به سه دسته A-B-C تقسیم می‌کنند:

گروه A: معمولاً ۱۰ تا ۲۰ درصد افراد سازمان را تشکیل می‌دهند، از استعداد خود بیشترین استفاده را می‌برند و همواره در جهت شکوفایی استعداد خود تلاش می‌کنند.
گروه B: که بین ۲۰ تا ۷۰ درصد از افراد سازمان را تشکیل می‌دهند عملکرد ثابتی دارند. این گروه به رشد و توسعه استعداد خود علاقه چندانی نشان نمی دهند.
گروه C: افرادی هستند که بین ۱۰ تا ۲۰ درصد افراد سازمان را تشکیل می دهند و به ندرت نتایج قابل قبولی ارائه می کنند.

احتمالاً نوع دیگری هم وجود دارد که البته تاکنون اخراج شده‌اند.

رویکرد Talent Management System) TMS) یا مدیریت استعداد در این گونه مواقع انگیزه بخشی بیشتر به گروه A، آموزش و توانمندسازی گروه B که به بهبود استانداردهای کاری آنها منجر شود و بررسی مجدد افراد گروه C است که با اخطار و تذکر عملکردشان را مطابق با برنامه توانمند سازی ارتقا دهند یا در صورت نیاز به بخش دیگری که با استعداد آنها تطابق بیشتری دارد، انتقال یابند و یا در صورتی که استعدادشان با مدل استعداد سازمان هماهنگی ندارد اخراج شوند.

طبق نظام پاداش دهی سنتی سه نوع نیروی A,B,C احتمالاً دریافتی های یکسانی دارند. در این نظام سنتی افراد گروه A از اینکه به استعدادهایشان پاداش تعلق نمی گیرد رنجیده می شوند. افراد نوع B نیز که می بینند افراد نوع C هم که عملکرد ضعیفی دارند همان پاداش ها و حقوق ها را دریافت می کنند از ارائه همان عملکرد همیشگی خودداری می‌کنند. گروه C هم که به جای تو بیخ از مزایای مشابه با سایرین برخوردار می شوند هیچ اقدامی برای حذف عادات کاری غیرمفید خود به کار نخواهند گرفت.
در اصلاح این سیستم سنتی که البته اجرای آن در بخش خصوصی با سهولت بیشتری امکان پذیر است باید با حساسیت و ظرافت اقدام کرد، چرا که برای انگیزه و روحیه افراد هیچ موضوعی بدتر از شایعات غلطی نیست که افراد در مورد همکاران خود می شنوند که چه کسی چه مقداری و برای چه مسئله‌ای پاداش دریافت کرده است.

تفاوت استعداد و قابلیت

واژه قابلیت اولین بار در سال ۱۹۷۳ و در مقاله نوشته مک کله لند وارد ادبیات مدیریت و دنیای سازمان ها و کسب و کارها شد. قابلیت ها را می توان به گروه ها و سطوح مختلف تقسیم کرد:

– قابلیت های پایه: مجموعه ای از ویژگی ها و رفتارها را شامل می‌شود که امکان اجرای کاری را با رعایت حداقل انتظارات و استانداردها فراهم کند.
– قابلیت های متمایز کننده: مجموعه‌ای از قابلیت ها هستند که عملکرد های برتر را در مقایسه با عملکرد های معمولی و متوسط امکانپذیر می کنند.
– قابلیت های کلیدی (محوری) قابلیت هایی هستند که به سختی قابل پرورش و تکمیل هستند. این قابلیت ها هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی به تدریج و طی سال‌های متمادی ایجاد می‌شود و به سادگی نمی توان آنها را تقلید کرد.

آن دسته از قابلیت‌های فردیرا می‌توان محوری و کلیدی ارزیابی و نامگذاری کرد که با جهت گیری های استراتژیک سازمان ذیربط مرتبط باشند و در تحقق این جهت گیری ها تاثیر قابل توجه و جایگزین ناپذیری داشته باشد. همچنین قابلیت های یک شغل یا خانواده شغلی را می‌توان به مولفه ها و اجزای تشکیل دهنده مختلفی تقسیم کرد.
در یکی از این تقسیم بندی ها قابلیت ها به سه گروه به شرح زیر تقسیم می شود:

– دانش مثل دانش مالی دانش صنعت ذیربط و …
– مهارت مثل ارتباطات تیم سازی بودجه بندی و …
– ویژگی‌های استعدادی مثل صداقت قابلیت اعتماد و شجاعت خلاقیت و …

تفاوت استعداد و شایستگی

شایستگی به معنای داشتن فاکتورهایی است که باعث فعالیتی کلیدی یا الگوی کاری شود. مجموعه شایستگی‌های یک فرد، استعداد ویژه فرد را تعیین می‌کند. البته باید دقت داشت در بعضی متون مدیریتی شایستگی و استعداد هم ارز لحاظ شده اند اما مسلم است که شایستگی های یک فرد متعدد و استعداد ویژه هر فرد خاص است.
تا کنون مدل های شایستگی زیادی برای سازمان ها تدوین شده اند که شایسته گزینی و در نهایت، مدیریابی استعداد محور بر اساس آن انجام می‌شود. نمونه هایی از مدل های شایستگی عبارتند از:

– مدل شایستگی های عمومی سازمان
– مدل شایستگی های مدیران ارشد
– مدل شایستگی های مدیر منابع انسانی
– مدل شایستگی های تیم بازاریابی
– مدل شایستگی های تیم مالی
– مدل شایستگی های مدیران پروژه
– مدل شایستگی های تیم IT

کانون های ارزیابی و توسعه، یکی از واحدهای همکار در زمینه سیستم مدیریت استعداد TMS به شمار می‌روند. کانون‌های ارزیابی و توسعه علاوه بر شایسته گزینی که در واقع انتخاب مدیران مستعد است، به توسعه قابلیت‌های آنها با محوریت شایستگی های کلیدی آنها نیز می‌پردازند.

بر سردر یکی از کانون های ارزیابی و توسعه در آمریکا چنین نوشته شده است:

مدیران خوب، شایستگی های مورد نیاز برای جایگاه خود را دارند اما مدیران عالی افرادی هستند که علاوه بر آن می دانند چگونه به طور مستمر قابلیت هایشان را توسعه دهند.

توسعه قابلیت‌های افراد معمولاً با ارائه ترکیبی بهینه از آموزش‌های استعداد محور، منتورینگ و بسته های انگیزشی، تدوین فرایند پیشرفت تخصصی و شغلی صورت می‌گیرد، به گونه ای که در مسیر توسعه و تعالی سازمانی، هر فرد مدیر پروژه توسعه خود باشد.
مدیرانی که موفق می شوند در کنار استعداد دانش و مهارت خود را نیز افزایش دهند و به عبارتی KSA (Knowledge, Skill,Ability) خود را افزایش دهند مدیرانی هستند که نسبت به سایرین بهره ورتر، چابک تر، خلاق تر، انگیزه مند تر و معتبر تر هستند.

تعریف سیستم مدیریت استعدادها

سیستم مدیریت استعدادها که با نام اختصاری TMS شناخته می شود سیستمی است بین رشته‌ای که عمدتاً بر پایه دو رشته تخصصی مدیریت منابع انسانی و روان سنجی استوار است.
مدیریت استعداد در 3 لایه بررسی می‌شود:

– مدیریت استعدادهای فردی
– مدیریت استعدادهای سازمانی
– مدیریت استعداد های اجتماعی

مدیریت استعدادهای فردی بیشتر در قالب برنامه ریزی توسعه فردی مطرح است و به استعدادیابی فردی، تدوین چشم انداز شفاف و واقعی و تدوین کار راهه مناسب تحصیلی و شغلی می پردازد.
مدیریت استعداد های اجتماعی ناظر به تدوین قوانین و ساز و کارهایی از سوی حکومت است که در آن از استعدادهای ملی در جای خاص خود استفاده شود و موجبات رشد کشور و توسعه همه افراد را فراهم سازد.
البته در این مسیر موانع زیادی وجود دارد که از آن جمله می‌توان به ساختارهای قبیله‌ای و عشیره ای ایرانیان اشاره کرد که در میان مباحث اجتماعی از مان به ساختارهای “پاتریامونیالیست” Patria Monalist تعبیر می‌شود.
در هر حال نتیجه نهایی اعمال سیستم مدیریت استعدادها در سطح جامعه شایسته‌سالاری است که ریشه درمان بسیاری از ناکارآمدی ها و عقب افتادگی های کشورهای جهان سوم است.

مدیریت استعدادهای سازمانی به مدیریت منابع انسانی سازمانی با رویکرد استعداد می‌پردازد. در بعضی مقالات از مدیریت استعدادهای سازمانی به مدیریت منابع انسانی پیشرفته هم یاد شده است. اما آنچه مهم است این است که نباید تصور شود مدیریت استعداد فرایندی است که در سه ماه یا یک سال کامل می‌شود بلکه سیستم مدیریت استعدادهای سازمانی شامل برنامه ریزی یکپارچه است که عوامل بسیاری در آن درگیر هستند و لذا تنها بخش منابع انسانی سازمان متولی آن نیست.
در واقع باید پذیرفت که سیستم مدیریت استعدادها امری دشوار و زمان گیر است اما با ارزش.

سندلر (2003) معتقد است که واحد منابع انسانی سازمان مسئول اجرای سیستم TMS در سازمان است اما مایکل و همکارانش ۲۰۰۱ بر این باور هستند که مدیریت استعداد، بهبود فرآیند منابع انسانی نیست بلکه رویکردی متفاوت دارد و لذا واحدی جداگانه را می طلبد که با واحد منابع انسانی همکاری نزدیک دارد.
در واقع تعریف جهان شمولی برای مدیریت استعداد وجود ندارد و ارائه تعریف دقیقی از آن به دلیل کثرت تعاریف موجود و فرضیاتی که نویسندگان خبره در سراسر جهان در این مورد دارند  بسیار مشکل است.
یکی از ساده‌ترین و کاربردی‌ترین تعاریف را آرن Uren در سال ۲۰۰۷ ارائه داد. آرن برای مدیریت استعداد ۵ فاکتور را در نظر گرفته است: “جذب، شناسایی، توسعه، به کارگیری و درگیر کردن” که در اداره کردن استعدادها به ما کمک می‌کند.

به طور کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت استعداد توسعه یافته، شکاف بین سرمایه انسانی موجود در سازمان و استعداد هایی را که برای چالش های آینده سازمان نیازمند است پر میکند. این همان فرآیند توسعه و پرورش کارکنان جدید از طریق مصاحبه، استخدام، جامعه پذیری و یکپارچه کردن کارکنان جدید با فرهنگ سازمانی به صورت موفقیت آمیز است که پس از آن با توسعه و نگهداری کارکنان موجود و جذب افراد ماهر در سازمان تکمیل می شود.
برگر (Berger) بسیار کلی تر به مدیریت استعداد نگاه می‌کند و می‌گوید همه افراد استعدادهایی دارند که باید شناخته و آزاد شود. لوئیس و هِکمن (Lewis&Hekman) بسیاری از اصول و عملکردهای زیربنایی مدیریت استعداد را هم معنای اجزای مختلف مدیریت منابع انسانی می‌دانند مثل استخدام، انتخاب، جبران خدمت، مدیریت عملکرد، توسعه و برنامه ریزی جانشینی.

شباهت واضح بین مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی وجود دارد:
هر دو قرار دادن افراد مناسب در نقش های مناسب را ابزار مهمی برای یکپارچه کردن فعالیت‌های کارکنان و اهداف سازمان مثل توسعه فردی می دانند.
دومین شباهت این است که هر دو مناطق وظیفه اصلی مدیریت افراد را پوشش می‌دهند. مثل جذب، انتخاب، توسعه و نگهداری کارکنان که برای رسیدن به اهداف فردی و سازمانی استفاده می‌شود.
می توان گفت مدیریت استعداد وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی را هم پوشش می‌دهد و در بسیاری از موارد با آن مشترک است. به نظر بیشتر نظریه‌پردازان مدیریت استعداد قسمتی از مدیریت منابع انسانی است که بر روی استعدادهای ویژه سازمان تمرکز می‌کند. یعنی به صورت جزئی تر و مستقیم تر بر روی مدیریت یک گروه خاص از افراد تاکید دارد.

با شناسایی قابلیتهای کارکنان و قرار دادن آنها در جای مناسب و استفاده بهینه از این توانایی ها و توسعه توانایی ها و قدردانی به موقع و مناسب از عملکردهای مطلوب، هم رضایت کارکنان برآورده میشود و هم سازمان به اهدافش میرسد.

منبع: نظام مدیریت استعدادها، دکتر حسین علیان عطاآبادی و دیگران، نشر آموخته 1393