شایستگی ها و نقش های مدیران منابع انسانی از دیدگاه دیوید اولریچ

نقش استراتژیک مدیران منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی یکی از فرایندهای مدیریتی و پشتیبانی (Support& Management Process) در همه سازمان ها اعم از کوچک و بزرگ خصوصی یا دولتی و تولیدی یا خدماتی است. از این فرایند انتظار می‌رود مانند سایر فرایندهای مدیریتی و پشتیبانی، حمایت های لازم را از اجرای موفق برنامه‌های استراتژیک به عمل آورده و از واحدهای صف (که عهده دار انجام فرآیندهای عملیاتی هستند) پشتیبانی‌های لازم را به عمل آورد.

این نقش پشتیبانی به معنای آن است که همه تلاش‌ها و تدابیر و اقداماتی که تحت سرپرستی کلی مدیریت منابع انسانی انجام می‌شود (شامل برنامه ریزی نیروی انسانی، جذب و استخدام، آموزشهای توجیهی، آموزش‌های حین کار، برنامه‌های توسعه قابلیت ها و پرورش استعدادها، جانشین پروری، نظام‌های حقوق و پاداش مدیریت عملکرد، تدابیر مربوط به جلب مشارکت کارکنان، تنظیم نظام ارتباطات داخلی و طراحی مشاغل، چرخش شغلی و بالاخره برنامه های انفصال از خدمت) باید به نحوی طراحی و اجرا شوند که دیر یا زود و مستقیم یا غیرمستقیم به سازمان ذیربط کمک کند تا به اهداف استراتژیک خود نائل شود.

در سال ۲۰۰۵ مجله Personnel  میزگردی را با حضور متخصصان و برگزاری کارگزاران برجسته حوزه منابع انسانی برگزار کرد. هدف این میزگرد بحث و تبادل نظر و رسیدن به تصویری روشن از آینده حرفه و حوزه مدیریت منابع انسانی بود. در گزارش مکتوب این نشست آمده است که بیشترین و پرتکرار ترین واژه، تعبیر و تاکیدی که در این جلسه گفته و شنیده شده واژه شریک کسب و کار یا Strategic Partner بوده است.

تبدیل شدن حوزه HR به همکار و شریک استراتژیک کسب و کار به معنی آن است که این حوزه باید بیش از پیش جهت حرکت استراتژیک سازمان را درک کند، از چالش‌های فراروی سازمان اطلاعات و تحلیل داشته باشد و جایگاه رقابتی سازمان و تحولات در تکنولوژی، فعالیت‌های رقبا و از همه مهمتر خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را بشناسد.

 

نقشهای مدیریت منابع انسانی

در شرکتهای موفق و پیشرو حوزه ها و واحدهای منابع انسانی یکی از این سه نقش را ایفا می کند:

 الف – مشاور یا Advisors: در این نقش واحد HR فقط کنترل سیاست‌ها را به دست گرفته و برخی امور استراتژیک مانند شناسایی و پرورش مدیران آینده، تسهیل در تبادل و توزیع اطلاعات در مورد تجارب موفق یا Benchmark و  سیاستهای HR در حمایت از اهداف کلان سازمان را راسا انجام می‌دهند و سایر فعالیت‌ها و اقدامات را به واحدها و مدیران صف واگذار می کنند

ب- :Influencers در این نقش برخی امور و فعالیت ها هم در سطح استراتژیک و هم در سطح عملیاتی در ستاد HR به صورت متمرکز باقی می‌ماند و برخی دیگر در هر دو سطح به واحدهای اجرایی و مدیران صف واگذار می‌شود.

این سیاست باعث می‌شود تا تعادل بین نیاز کل سازمان به ثبات و وحدت رویه از یک‌سو و آزادی عمل واحدها در مقابله با شرایط متفاوت از سوی دیگر به وجود آید برای مثال شرکت اینتل از این الگو استفاده می‌کند. در این شرکت تصمیمات استراتژیک مثل مدیریت فرهنگ سازمانی، اطمینان از همراستایی HR با چشم انداز آرمانی Vision، پرورش مدیران و نظارت بر اجرای دقیق و منصفانه دستورالعمل ها در ستاد HR انجام می‌شود و فعالیت‌هایی مثل طراحی سیستمهای پاداش و مزایا، سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی و استخدام در واحدها و بخش‌های شرکت به صورت غیرمتمرکز اجرا میشود.

ج- Directors در این نقش حوزه HR کنترل زیادی را هم از نظر استراتژیک و هم از نظر عملیاتی بر واحدها و مدیران صف اعمال می‌کند. این کنترل بیشتر به دلیل استفاده از صرفه های مقیاس، کاهش ریسک، ایجاد و حفظ ثبات و وحدت رویه صورت می‌گیرد. در این نقش ستاد مرکزی HR هم به سیاست‌گذاری می‌پردازد، هم برخی فعالیت‌ها را انجام می‌دهد و هم به واحدهای اجرایی مشاوره می‌دهد.

 

چهار موج منابع انسانی

دیوید اولریچ در کتاب خود چهار موج را برای مدیران منابع انسانی به تصویر می کشد. به عقیده وی محیط کسب و کار، ذینفعان، و تغییرات استراتژی نقش مدیران منابع انسانی و شیوه عمل آنها را تغییر داده است.

بر اساس موج اول، تاکید اولیه و اساسی بر کارهای اداری منابع انسانی مانند شرایط کار و غیره است. واژه ای که خیلی دقیق این موج را توصیف می کند، امور اداری است. این کار اداری و تراکنشی امروزه هم هنوز ادامه دارد ولی در اغلب سازمانها یا اتوماسیون همان کار را انجام می دهد و یا برون سپاری شده است.

در موج دوم تاکید به سمت طراحی نوآورانه رویه های منابع انسانی مانند منبع یابی، جبران خدمات، پاداش، یادگیری و ارتباطات و غیره حرکت میکند. در این موج، نوآوری هایی در شیوه های پاداش دهی، آموزش، ارزشیابی و ارزیابی و … توسعه می یافت.

در موج سوم بر ارتباط افراد و رویه های منابع انسانی یکپارچه با موفقیت کسب و کار تاکید می شود. همراستایی رویه های منابع انسانی با استراتژی های سازمانی از اصول اساسی این دوره بوده است. در طی دو دهه گذشته بخش اعظمی از انرژی دپارتمانهای منابع انسانی صرف توسعه یک چنین همراستایی و همگرایی شده است. در این موج بود که تاکید صرف از روی افراد در منابع انسانی توسعه یافت و رویه هایی نیز برای فرهنگ و رهبری در منابع انسانی توسعه یافت. فرهنگ بخشی از دپارتمان منابع انسانی شد.

تا اینجا معمولا عمده‌ی تاکید بر داخل و رویه های داخلی است. ولی در موج چهارم چنین توصیه می شود که اگر قرار است مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان تعریف شود بایستی رویه ها و اقدامات به نحوی برنامه ریزی شود که بتواند پاسخگوی نیازهای اجتماعی باشد و به بیان بهتر عبارت از بیرون به داخل را استفاده نموده است. به نحوی همراستایی مدنظر در موج قبلی که میان رویه های منابع انسانی و استراتژی های شرکت بود توسعه یافت و محیط بیرونی و ذینفعان سازمانی نیز به آن افزوده گردیدند.

 

شایستگی های مدیران منابع انسانی

در محیط کسب و کار و به طبع آن تغییرات پیش آمده در منابع انسانی، نیازمند مدیرانی با توانمندی بسیار بیشتر از قبل است که دیوید اولریچ تحت عنوان شایستگیهای مدیران منابع انسانی از آنها یاد می کند.

 

ایفای این نقشها و دستیابی به این درک و تحلیل، مستلزم مشارکت مدیران و متخصصان HR در جلسات تصمیم گیری استراتژیک سازمان هاست، اما حضور موثر در این جلسات، به نوبه خود مستلزم آن است که این مدیران و متخصصان از قابلیت ها، مهارت‌ها و دانش متفاوت و گسترده‌ای برخوردار باشند. در مطالعه ای که توسط  “Corporate “Leadership Council   انجام گرفت، روشن شد که مدیران و کارشناسان HR در سه قابلیت مهم و استراتژیک با ضعف و ناکارآمدی مواجه هستند:

• شم کسب و کار Business Acumen
• درک جامع مسائل و مفاهیم مالی  Financial Comprehension
• فهم رفتار بازار Understanding Market Issues

در هر یک از نقشها واحد HR در حال گذار از فعالیت‌های خرد (Micro) به فعالیت های کلان (Mega) است به عبارت دیگر در هر الگو و نقش مدیران و متخصصان HR تلاش می‌کنند تا:

• فعالیت‌های خود و خدماتی که ارزش افزوده زیادی تولید نمی کنند را به پیمانکاران بیرونی واجد صلاحیت بسپارند.
• از یک مجری به یک توانا ساز تبدیل شوند
• بر فعالیت‌های بلندمدت و آینده‌ساز سازمان متمرکز شوند
• سهم و مشارکت بیشتری را برای مدیران صف ایجاد و تسهیل نمایند
• خود و واحدهای سازمان را بیش از قبل همراه هم راستا و در خدمت تحقق برنامه‌ها و اهداف استراتژیک سازمان قرار دهند.

برخورداری از تفکر در سطح کلان (Mega) و توجه به خلق ارزش برای ذینفعان جامعه و سازمان در فرآیند تعیین مقاصد و نیازهای برنامه های توسعه سازمان و توسعه کارکنان، ار شایستگی های ضروری مدیران منابع انسانی است که در  مباحث نیازسنجی توسعه منابع انسانی به آن می پردازیم.