میمون بر دوش کیست؟ شما هم اجازه میدهید زیردستان کارها را به شما تفویض کنند؟

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

میمون بر دوش کیست

 چرا معمولاً مدیران وقت تمام می کنند اما زیر دست های شان کار؟

ما در اینجا معنای وقت مدیر را در رابطه با تعامل میان مدیران و روسای بالادست و زیر دست هایشان بررسی می‌کنیم. ما به طور مشخص با4 نوع وقت سرو کار داریم.

• وقت رئیس فرموده که برای انجام دادن فعالیت های صرف می شود که رئیس از مدیر می‌خواهد و مدیر نمی‌تواند بدون مجازات مستقیم و سریع از آنها شانه خالی کند.
• وقت سیستم فرموده که برای انجام دادن درخواست های همکاران برای حمایت فعال صرف می شود. بی توجهی به این درخواست ها نیز به مجازات منتهی می شود هرچند نه همیشه مستقیم یا سریع.
• وقت خود فرموده برای انجام دادن کارهایی صرف می شود که یا به ابتکار خود مدیر انجام می‌گیرد یا مدیر با انجام دادن آنها موافق است. بخش معینی از این نوع وقت را زیردستان به خود اختصاص می‌دهند و به آن وقت زیردست فرموده می‌گویند.
• بخش واقعی وقت خود مدیر است به آن وقت در اختیار می‌گوید. وقتی که خود مدیر به اختیار خود صرف می کند مشمول مجازات نمی‌شود زیرا نه رئیس و نه سیستم نمی‌توانند مدیر را به خاطر انجام ندادن آنچه آنها نمی دانستند او در درجه اول قصد انجام دادن آنها را داشته است تنبیه کنند.

مدیران برای انجام دادن این خواست ها باید زمان‌بندی و محتوای آنچه انجام می دهند را کنترل کنند. از آنجایی که انجام ندادن آنچه بالا دست ها از مدیر می خواهند و سیستم به آنها تحمیل می‌کند با مجازات روبه‌روست، مدیران نمی توانند از زیر بار این الزامات بگریزند. از این روست که از زمان خود فرموده صرف این کارها میکنند.

مدیران باید بکوشند با به حداقل رساندن یا خلاص شدن از شر  بخش مربوط به زیردستان بخش اختیاری وقت خود فرموده را افزایش دهند. آنها سپس از وقت اضافی به دست آمده، برای کنترل بهتر فعالیت های رئیس فرموده و سیستم فرموده استفاده خواهند کرد.

اغلب مدیران خیلی بیشتر از آنچه تصورش را می کنند صرف پرداختن به مسائل زیردستان می کنند. از این رو ما برای بررسی چگونگی به وجود آمدن وقت زیردست فرموده و کاری که رئیس می تواند درباره آن انجام دهد از استعاره “میمون بر دوش کیست” (Monkey on the Back) استفاده کردیم.

 

میمون کجاست؟

بیایید فرض کنیم که مدیری در سالن قدم می زند، یکی از افراد زیر دست به طرف او می‌آید. هنگامی که این دو به هم میرسند زیردست می گوید: “صبح بخیر مشکلی داریم……”  همان طور که او به حرف زدن خود ادامه می‌دهد مدیر متوجه می‌شود که مشکل دو ویژگی دارد که در کلیه مشکلاتی که زیر دست هایش بی دلیل در مقابل او مطرح می‌کردند مشترک است.

 

این ویژگی ها آن است: الف- مدیر تا آن حد از مشکل اطلاع دارد که در آن درگیر شود. ب- نه آنقدر که درجا تصمیمی را که از او می‌خواهند بگیرد.

مدیر سرانجام می گوید خوشحالم که مرا در جریان این موضوع قرار دادید، الان عجله دارم بگذارید درباره آن فکر کنم. به شما خبر خواهم داد بیایید ببینیم چه اتفاقی افتاد. پیش از آن که این دو یکدیگر را ببینند میمون بر دوش چه کسی بود؟ “زیردست” پس از آنکه آنها از هم جدا شدند بر دوش که بود؟ “مدیر”.

وقت زیردست فرموده درست در لحظه‌ای که میمون با موفقیت از دوش زیردست به دوش رئیسش جهش کرد آغاز شد و تکلیف آن تا هنگامی که بر دوش مالک مناسبی قرار نگیرد روشن نمی شود.

مدیر با پذیرش میمون داوطلبانه جایگاهی مادون تر از زیردست خود را پذیرفته است. یعنی او با انجام دادن دو کاری که معمولاً از زیر دست انتظار می رود انجام دهد به او اختیار داده است او را زیردست خود کند و مسئولیتی را از سوی زیردست پذیرفته و قول داده است که گزارش پیشرفتی در اختیار او قرار بدهد.

فرد زیر است برای آنکه مطمئن شود موضوع مدیر را فراموش نکرده است بعداً سرش را وارد دفتر مدیر می کند و با خوشحالی می پرسد: “خبری نشد؟” (به این میگویند نظارت)

یا بیایید فرض کنیم در پایان جلسه ای با یک زیر دست دیگر کلمات مدیر هنگامی که از یکدیگر جدا می شدند این است: “یادداشتی درباره این موضوع برای من بفرست”.

بیایید این یکی را تحلیل کنیم میمون اکنون بر دوش زیردست نشسته است زیرا حرکت بعدی را باید انجام بدهد اما آماده یک جهش است. حرکت میمون را دنبال کنید زیردست با احساس وظیفه کامل یادداشت درخواستی را می‌نویسد و آن را داخل کارهای مدیر قرار می‌دهد کمی بعد مدیر یادداشت را از میان کارهایش بیرون می کشد و آن را می خواند. حرکت بعدی از آن کیست؟ مدیر.

اگر مدیر به سرعت این حرکت را انجام ندهد یادداشت پیگیری از سوی زیردست در انتظار اوست.  (این نیز شکل دیگری از نظارت است)

هر قدر مدیر بیشتر تاخیر داشته باشد زیردست بیشتر سرخورده خواهد شد و بیکار به انتظار ادامه خواهد داد و مدیر بیشتر احساس گناه خواهد کرد (عقب افتادگی ناشی از زمان زیردست فرموده افزایش خواهد یافت.)

فرض کنید که مدیر در برخورد با کارمند سومی می پذیرد که از او برای تدوین پیشنهادی در زمینه موضوع خاص حمایت کند. جمله که مدیر به هنگام جدا شدن از این کارمند به زبان آورد این است: “فقط به من اطلاع بده که چه کمکی می توانم بکنم”.

اینجا نیز میمون در آغاز بر دوش کارمند است اما برای چه مدت کارمند می‌داند تا هنگامی که پیشنهاد او به تصویب مدیر نرسیده است نمی تواند به سراغ او برود و از روی تجربه می داند که احتمالاً پیشنهاد او قبل از اینکه مدیر سرانجام آن را بررسی کند، برای هفته ها در کارتابل او باقی خواهد ماند.

میمون واقعاً بر دوش کیست؟ چه کسی از چه کسی بازخواست خواهد کرد؟

چهارمین کارمند به تازگی از بخش دیگری  از شرکت منتقل شده است به صورتی که می تواند پروژه جدید را به راه بیندازد و نهایتاً مدیریت کند. مدیر گفته است که آنها باید خیلی زود بنشینند و مجموعه ای هدف برای کار جدید تدوین کند و اضافه کرده است: “پیش نویس  اهداف را برای جلسه با یکدیگر تهیه خواهم کرد”.

در این مورد کارمند کار جدید مسئولیتی به دست آورده است اما این مدیر است که باید حرکت بعدی را انجام بدهد. تا هنگامی که این حرکت را انجام نداده است، میمون بر دوش اوست و کارمند منتظر باقی خواهد ماند

چرا این اتفاقات می افتد؟ زیرا در هر حال مدیر و کارمند آگاهانه یا ناآگاهانه در آغاز چنین فرض می‌کنند که موضوع تحت بررسی یک مسئله مشترک است. میمون در هر مورد بر دوش هر دو نفر است. همه کاری که باید انجام دهد این است که جایش را عوض کند و به دوش مدیر بجهد.  کارمند ماهرانه غیبش می زند و به این طریق مدیر با مشکلی افزون بر مشکلات قبلی تنها میماند. البته می‌توان کاری کرد که همه میمون ها آویزان مان شوند اما ساده تر آن است که از همان آغاز از قرار گرفتن در وضعیتی که بتواند میمونی را به طرف ما براند احتراز کنیم.

کی برای کی کار می کند؟

فرض کنیم که این چهار کارمند آنقدر نسبت به رئیس خود با ملاحظه هستند که هر روز تمامی تلاش خود را می‌کنند که بیش از سه میمون روانی دوش او نکنند. مدیر طی ۵ روز هفته با ۶۰ میمونی که به سوی او می‌جهند روبرو می‌شود که هر کار که بکند بسیار بیشتر از آن هستند که به تنهایی از عهده مسئولیت آنها برآید بنابراین می‌کوشد کسری وقت زیر دست فرموده اش را با زدن از اولویت‌های خود جبران کند.

 

آخروقت چهارشنبه است و مدیر در حالی که در را بسته است، در دفتر خود مشغول ارزیابی وضعیت است و این در حالی است که کارمندان در بیرون منتظر هستند تا پیش از آغاز تعطیلات آخر هفته از آخرین فرصت استفاده کرده به او یادآوری کنند که مجبور است یا ماهی را بیرون بکشد یا نخ طعمه را ببرد.

تصور کنید آنها بیرون ایستاده اند و درباره مدیر به خود می گویند چه مصیبتی او نمی تواند تصمیم بگیرد چه کسی بدون این که بتواند یک تصمیم بگیرد میتواند اینقدر شرکت ما بالا برود. از همه بدتر، دلیل اینکه مدیر نمی‌تواند هیچ یک از این حرکت های بعدی را انجام بدهد آن است که وقت او تقریباً به طور کامل توسط کارهای رئیس فرموده و سیستم فرموده بلعیده شده است.

او برای کنترل آن وظایف به وقت در اختیار نیاز دارد که به نوبه خود وقتی باران کار به زمین او می بارد، چیزی از آن باقی نمی ماند. مدیر در دور باطل افتاده است اما وقت به سرعت تلف می‌شود. مدیر با منشی خود تماس می‌گیرد و از او می خواهد به کارمندان بگوید تا شنبه صبح نمی تواند آنها را ملاقات کند. ساعت ۷ عصر عازم خانه اش می شود با این عزم راسخ که فردا به دفتر بازگردد و تعطیلات آخر هفته را به اضافه کار بگذراند.

صبح زود روز بعد به محل کار باز می گردد اما فکر می کنید در زمین فوتبال نزدیک دفترش کدام چهار نفر را می بیند؟

ماجرا این طور است او اکنون می‌داند چه کسی واقعاً برای چه کسی کار می کند. گذشته از این رو به روشنی می بیند که اگر واقعاً این کارها را که برای انجام دادن شان به دفتر آمده است و در پایان هفته انجام بدهد روحیه کارمندانش به قدری بالا خواهد رفت که هر کدام از آنها تعداد میمون هایی را که به سوی او روانه می‌کنند بیشتر خواهند کرد. او اکنون با وضوح چشم اندازی را از فراز قله مشاهده می کند که هر قدر بیشتر گرفتار این فرایند شود بیشتر عقب خواهد افتاد.

اینجا بود که او با سرعت دفتر را ترک کرد. فکر می کنید چه تصمیمی گرفته بود؟ می‌خواست درگیر کار دیگری شود که سال ها وقت آن را پیدا نکرده بود آخر هفته را با خانواده اش بگذراند این یکی از انواع صرف زمان در اختیار است. جمعه شب ۱۰ ساعت تمام چرت شیرین و بی دغدغه زد زیرا تصمیمات قاطعی برای شنبه گرفته بود.

او تصمیم داشت خود را از شر وقت زیر دست فرموده خلاص کند. در عوض به همان میزان وقت اختیاری برایش می ماند که بخشی از آن را صرف کارمند هایش می کرد تا مطمئن شود هنر دشوار اما ارزشمندی را که رسیدگی به وظایف خود و انجام دادن آنها و پاس ندادن آن ها آنها به دیگری است، یاد می گیرند.

برای این مدیر همچنین مقدار زیادی وقت اختیاری باقی می‌ماند که صرف کنترل زمان بندی و محتوای وقت رئیس فرموده همچنین سیستم فرموده می‌شود. این کار ممکن است ماهها طول بکشد اما پاداش دستیابی به آن در مقایسه با اوضاعی که در گذشته حاکم بود بزرگ خواهد بود.  هدف غایی مدیر آن است که وقت خود را مدیریت کند.

 

خود را از شر میمون ها خلاص کنید

مدیر شنبه صبح هنگامی که ۴ کارمندش در خارج از دفتر او جمع شده و منتظر دیدار با او و گفت و گو درباره کارهایی بودند که از دوش خود برداشته و به دوش انداخته بودند، به دفترش وارد شد یکی یکی آنها را صدا کرد. هدف آن بود که کار را روی میز میان خود و کارمند قرار بدهد و همراه با او مشخص کند که حرکت بعدی کارمند چه می‌تواند باشد.

این اقدام برای برخی وظایف مقداری زمان نیاز داشت. حرکت بعدی کارمند ممکن است به قدری زیرکانه باشد که مدیر تصمیم بگیرد که صرفاً به طور موقت کار را با خود به خانه ببرد و در زمانی که برای صبح روز بعد تعیین شده است برگرداند تا تلاش مشترک برای تعیین یک حرکت اساسی تر از سوی کارمند ادامه پیدا کند میمونها طی این مدت به همان شکل بر دوش مدیر بودند به دوش کارمند باقی می ماند.

با هر کارمندی که دفتر مدیر را ترک می کند مدیر از این که می‌بیند وظیفه ای از دوش او برداشته می شود و روی دوش کارمند خارج می شود احساس راحتی می کند. حداقل ۲۴ ساعت دیگر کارمند منتظر اقدام مدیر نیست در عوض این مدیر است که منتظر کارمند خواهد بود. سپس گویی مدیر به خود یادآوری می کند که هیچ قانونی علیه استفاده از یک تمرین سازنده در این فاصله وجود ندارد، قدم زنان به سمت اتاق کارمند می رود سر خود را به در می چسباند و با لبخند می پرسد: “اوضاع خوب است؟”

وقتی که صرف این کار می شود برای مدیر از وقت در اختیار و برای کارمند از وقت رئیس فرموده کسر می شود. هنگامی که کارمند با میمونی که روی شانه اش نشسته است و مدیر روز بعد در ساعت مقرر دیدارکردند، مدیر عواید کار را به این مضمون تشریح کرد:

“هیچگاه هنگامی که من به شما برای حل این مسئله یا هر مسئله دیگری کمک می کنم مسئله مسئله من نخواهد شد. لحظه ای که مسئله من شود، شما دیگر مسئله ای نخواهید داشت، من نمی‌توانم به شخصی که مسئله ندارد کمک کنم. هنگامی که این جلسه تمام شود مسئله نیز به همان صورت که وارد شده بود این دفتر را ترک خواهد کرد یعنی بر دوش شما. شما میتوانید در هر زمان تعیین شده، از من تقاضای کمک کنید و ما مشترک ان درباره حرکت بعدی و اینکه کدام یک از ما این حرکت را انجام خواهد داد، تصمیم خواهیم گرفت در موارد نادری که قرار شود حرکت بعدی را من انجام بدهم شما و من مشترکا درباره آن تصمیم خواهیم گرفت. من درباره انجام دادن هیچ حرکتی به تنهایی تصمیم نخواهم گرفت.”

مدیر همین خط فکری را با تک تک زیر دست هایش دنبال کرد تا بالاخره در ساعت ۱۱ متوجه شد که دیگر مجبور نیست در اتاقش را ببندد میمون هایش رفته بودند. آنها باز می گردند، اما تنها با قرار قبلی. تقویم این اطمینان را به او می‌دهد.

 

 محول کردن ابتکار

منظور از به کار بردن تمثیل “میمون روی شانه” آن است که مدیران می توانند ابتکار عمل را به زیر دست های خود پس بدهند و آن را همان جا نگه دارد. ما سعی کردیم حقیقتی را برجسته کنیم که به همان اندازه که بدیهی است، ظریف است. یعنی مدیر باید پیش از آنکه ابتکار را در زیر دست های خود بپروراند مطمئن باشد که کار را متعلق به خود می دانند.

هنگامی که مدیر این ابتکار را پس می‌گیرد این ابتکار دیگر متعلق به آنها نیست و باید قید وقت در اختیار خود را بزند. در این صورت تمامی وقت به وقت زیردست فرموده تبدیل می شود. همچنین مدیر و کارمند نمی توانند همزمان به شیوه ای اثربخش مسئولیت یکسانی را بر دوش داشته باشند.

جمله “رئیس ما مشکلی داریم ….” بیانگر این دوگانگی است و همانطور که پیشتر گفتیم، نشان دهنده آن است که یک میمون همزمان به پشت دو نفر سوار شده است که شیوه بسیار بدی برای کنترل آن میمون است.

بیایید چند لحظه وقت صرف بررسی آن چیزی بکنیم که ما آن را کالبدشکافی ابتکار مدیریتی می نامیم. ابتکار ۵ درجه دارد که مدیر می تواند از آنها در رابطه با رئیس و سیستم استفاده کند:

• صبر کنیم تا به ما بگویند چه کنیم (پایین ترین درجه ابتکار)
• بپرسیم چه باید بکنیم
• توصیه کنیم سپس اقدام کنیم
• اقدام کنیم اما فوراً گزارش کنیم
• به ابتکار خود اقدام کنیم سپس به شیوه عادی گزارش کنیم (بالاترین ابتکار)

 

واضح است که مدیر باید به قدری حرفه ای باشد که در ارتباط با رئیس یا سیستم درگیر ابتکارات 1 و 2 نشود مدیری که از ابتکار نوع 1 استفاده می کند هیچ کنترلی روی انتخاب زمان یا محتوای وقت رئیس فرموده یا سیستم فرموده ندارد و در نتیجه هر گونه حق شکایت درباره آنچه به او می‌گویند انجام بدهد یا زمان آن را از خود سلب می کند.

مدیری که از ابتکار نوع ۲ استفاده می کند بر انتخاب زمان استفاده، کنترل دارد اما نه بر محتوای آن. ابتکارات شماره ۳و ۴ و ۵ کنترل هر دو را در اختیار مدیران قرار می دهند اما بیشتر این کنترل در سطح ۵ اعمال می شود .

کار مدیر در ارتباط با زیر دست ها دوگانه است. نخست ممنوع کردن استفاده از ابتکارات نوع 1 و 2 که در نتیجه راهی جز یادگیری و تسلط بر انجام تمام و کمال کار برای آنها باقی نمی گذارد. دوم اطمینان از اینکه برای هر مسئله ای که از دفتر خارج می شود، علاوه بر زمان و مکان توافق شده برای جلسه بعدی مدیر- کارمند سطح ابتکار توافق شده ای تعیین شده است. این دومی باید به نحو مناسبی در تقویم مدیر درج شود.

 

مراقبت از میمون ها و تغذیه آنها

برای توضیح بیشتر تمثیلی که درباره میمون نشسته بر شانه به کار بردیم و فرآیندهای محول کردن کار و کنترل آن، باید به اختصار به دفتر وقت ملاقات های مدیر مراجعه کنیم که استفاده از ۵ قاعده محکم و سریع را الزامی می کند نقض این قواعد به وقت در اختیار مدیر لطمه می زند:

قاعده 1

میمون ها را باید تغذیه کرد یا کشت. در غیر این صورت از گرسنگی هلاک خواهند شد و مدیر مجبور خواهد شد اوقات ارزشمندی را صرف تشریفات پس از مرگ یا شورش ها کند.

قاعده 2

جمعیت میمون ها را باید کمتر از حداکثر تعداد مدیرانی که وقت تغذیه آنها را دارند، نگه داشت. زیردست ها هر میزان وقت داشته باشند صرف تغذیه میمونها می کند و نه بیشتر. تغذیه میمونی که به نحو شایسته‌ای نگهداری شده باشد نباید بیش از ۵ تا ۱۵ دقیقه وقت مدیر را بگیرد.

قاعده ۳

تغذیه میمون ها باید تنها در وقت های از پیش تعیین شده صورت بگیرد. مدیر نباید مجبور باشد میمون های گرسنگی کشیده را دنبال و گرفتار کند و بر اساس هر قدر میمون که به دستش می‌رسد تغذیه شان کند.

قاعده ۴

میمون ها را باید رو در رو یا با تلفن تغذیه کرد اما نه با ایمیل چرا که در استفاده از ایمیل حرکت بعدی با مدیر است. می توان مستندات را به فرایند تغذیه اضافه کرد اما این کار نمی تواند جای تغذیه را بگیرد.

قاعده ۵

میمون باید زمان تغذیه بعدی و سطح ابتکار مشخصی داشته باشد. این موارد را می‌توان با رضایت متقابل تغییر داد اما هرگز نباید گذاشت مبهم یا نامشخص باقی بماند در غیر این صورت میمون یا از گرسنگی میمیرد یا سرانجام روی شانه مدیر قرار می‌گیرد.

“روی انتخاب زمان و محتوای کاری که انجام می دهید کنترل داشته باشید توصیه مناسبی برای مدیریت زمان است”.

اولین فرمان کسب و کار برای مدیر آن است:

“با حذف وقت زیردست فرموده وقت اختیاری خود را افزایش دهد.”

دومین فرمان برای مدیران:

“از بخشی از وقت اختیاری جدید خود استفاده کند تا مطمئن شود هر کارمند ابتکار عمل را بر عهده خود می‌داند و آن را به کار می بندد.”

سومین فرمان برای مدیران:

“از بخش دیگری از وقت اختیاری افزایش یافته خود برای کنترل تنظیم و محتوای وقت رئیس فرموده و سیستم فرموده استفاده کند.”

کلیه این گام‌ها قدرت نفوذ مدیر را افزایش می‌دهد و این امکان را فراهم می‌آورند که ارزش هر ساعتی که برای مدیریت وقت مدیر صرف می شود، چندین برابر شود.

منبع: بیزنس هاروارد ریویو، نوامبر 1999

برداشت از کتاب: 10 مقاله که باید خواند، درباره مدیریت خود، نویسندگان هاروارد بیزنس ریویو، ترجمه سید محمد تقی زاده مطلق، انتشارات هنوز[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ grid_id=”vc_gid:1568962951535-26ccb5a8-255a-10″ taxonomies=”106, 920, 1199, 236″ exclude=”8839″][/vc_column][/vc_row]