مدیر اثربخش از نظر هنری مینتزبرگ - شایستگی های مدیریت و رهبری و دلایل شکست مدیران –

مدیر اثربخش از نظر هنری مینتزبرگ – شایستگی های مدیریت و رهبری و دلایل شکست مدیران

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

چه چیزی یک مدیر را اثربخش می‌ سازد

ویژگی های بسیاری تاکنون برای مدیر اثربخش ذکر شده است. لیستهایی که به معرفی شایستگی های مدیران اثربخش پرداخته‌اند فراوان هستند. این لیست‌ها معمولاً کوتاهند چرا که معمولاً کسی حوصله خواندن لیست های بلند بالا را ندارد. برای مثال، دانشکده کسب و کار دانشگاه تورنتو در بروشور خود برای تبلیغ دوره EMBA ، پرسش “رهبران چه ویژگی‌هایی دارند ؟ “ را اینگونه پاسخ داده است: “

1-جسارت به چالش کشیدن وضع موجود

2-توانایی شکوفایی در محیط های دشوار

3-همکاری با دیگران برای دستیابی به هدفی والاتر

4-توانایی تعیین جهت در جهانی که دائما در حال تغییر است

و 5- اتخاذ تصمیمات شجاعانه

اما واضح است که این لیست ناقص است. پس جای مواردی مانند “هوش زیاد“، “شنونده خوب بودن“ و یا “داشتن انرژی کافی“ در این لیست کجاست؟ مطمئناً این موارد نیز برای اثربخش بودن مدیر مهم هستند، اما نگران نباشید چراکه این موارد را می توان در لیست های دیگر یافت.

پس برای اینکه بتوانیم به یکی از این لیست‌ها اعتماد کنیم باید ترکیب لیست ها را در نظر بگیریم. هنری مینتزبرگ در یک جدول این ویژگی‌ها را ارائه کرده است. این لیست تشکیل شده از لیست های مختلف، به اضافه چند مورد دیگر که او به آنها افزوده است. در این لیست بیش از 50 شایستگی را ذکر کرذه است، که اگر تمام ااین شایستگی ها را داشته باشید، حتماً مدیری اثربخش و احتمالا یک فرابشر خواهید بود.

 

 

لیست مرکب از لیست های دیگر در مورد ویژگی های مورد نیاز یک مدیر اثربخش برای تضمین موفقیت

 

شایستگی های رهبری از نظر هنری مینتزبرگ

 

هر مدیری به طور اجتناب ناپذیر عیبهایی دارد

البته تمام موارد این لیست بخشی از “عاشقانه های ما، برای معشوقمان رهبری” است ( میندل و همکارانش ۱۹۸۵).  این عاشقانه (همانند داستان های عاشقانه واقعی) از یک طرف به ما اجازه می‌دهد تا افراد فانی را به عرش ببریم و از طرف دیگر به ما اجازه می‌دهد تا زمانی که این افراد سقوط کردند از آنها بد بگوییم.

حقیقت این است که مدیران موفق نیز عیب هایی دارند، در واقع همه ما عیب هایی داریم اما تفاوت آنها این است که عیب های آنها مهلک نیست (سوپرمن نیز عیبهایی داشت کریپتونایت را به خاطر دارید ؟) وقتی پیتر دراکر در کنفرانسی بیان کرد که “وظیفه رهبر ایجاد یک همسویی مناسب از نقاط قوت است تا نقاط ضعف کارکنان نادیده گرفته شود” بهتر بود در ادامه به این نکته نیز اشاره می‌کرد که “تا البته نقاط ضعف رهبران نیز نادیده گرفته شود“

اگر می‌خواهید از عیبهای یک نفر آگاه شوید، با وی ازدواج کنید یا برای او کار کنید چرا که با این کار، عیب های او به سرعت آشکار می‌شوند. اما موضوع دیگری نیز برای شما آشکار خواهد شد: اینکه علیرغم همه این عیب ها معمولا قادر به ادامه زندگی با او خواهید بود. در واقع با وجود عیب های فراوان در همه انسانها بود همچنان ازدواج‌های موفق و مدیران موفق وجود دارند و زندگی، همچنان در مسیر مملو از عیب خود در جریان است.

اما شاید عیب اصلی را باید در خود لیست های فوق جستجو کنید: لیست هایی که به دنبال ارائه ویژگی های فرابشری و آرمانی برای مدیران هستند. به علاوه در اکثر مواقع نیز این لیست‌ها خروجی اشتباه را نشان می‌دهند. برای مثال این ویژگی را که مدیران باید قاطعانه تصمیم بگیرند در نظر بگیرید. تصمیم قاطعانه جورج بوش را در حمله به عراق خاطر دارید؟ بوش با تصمیم خود برای حمله به عراق بدون شک این ویژگی را از خود نشان داد!. حتماً دشمن این رئیس‌جمهور در افغانستان، هم قطعاً شجاعت به چالش کشیدن وضع موجود را داشت!. اما بر خلاف این دو مدیر اثربخش (!) اینگوار کامپراد موسس شرکت  IKEA که بی‌شک موسس یکی از موفق ترین فروشگاه های عرضه مبلمان و اثاثیه منزل بوده است بنا به شواهد موجود ۱۵ سال طول کشید تا بتواند مسیر خود را تعیین کند و شاید او مدیر اثربخش نبوده است! بنابراین، شاید بهتر باشد که بحث خود را به گونه دیگری ادامه دهیم

 

عوامل شکست مدیر

لئو تولستوی رمان آناکارنینا را با کلماتی جاودانه آغاز کرد: “خانواده های شاد همگی شبیه هم هستند اما هر خانواده غمگین، به سبک منحصر به فردی غمگین است“ و جالب است که این کلمات تولستوی در مورد مدیران و خانواده های سازمانی آنها نیز صادق است: راههای بیشماری برای شکست وجود دارد (که البته هر روز نیز راه جدیدی توسط یکی دیگر از سازمان ها اختراع می شود !( اما راه های رسیدن به موفقیت اندک است.

حکایت دو مدیر

اجازه بدهید از طریق یک حکایت، دو نوع مدیر را به تصویر بکشیم. خانم A و آقای B مدیرانی کاملاً طبیعی بودند. هر دو مدیرانی باهوش بود تحصیل کرده و مدرن محسوب می شدند و هر دو در یک شرکت و در محلی نزدیک به هم کار می‌کردند. یکی از این دو نفر، رئیس یکی از بخش های ستادی مهم بود و دیگری رئیس یکی از بخش های عملیاتی مهم. خانوم A تصمیمات خود را خیلی سریع می گرفت و به این دلیل اغلب باید در مورد این تصمیمات تجدید نظر می‌کرد. ولی آقای Bدر تصمیم گیری دچار مشکل و معمولا مردد بود نتیجه کار هر دو مدیر مثل هم بود: کارکنان هر دو واحد احساس سردرگمی و عدم تعلق و دلسردی می‌کردند. این دو مدیر در خارج از واحد سازمان خود نیز با مشکلات مشابهی روبرو بودند. خانوم A اکثراً با مقاومت مواجه می‌شد و آقای B نیاز جدی گرفته نمی شد. خانم A معمولاً با همکاران خود به جز مدیرعامل که برای او احترام زیادی قائل بود، جدل میکرد. در مقابل آقای B مراقب بود تا کسی را نرنجاند و به همین دلیل زمان هایی که نیاز به چالش کشیدن فردی بود، در این کار تردید می‌کرد.

توصیف هر کدام از این دو مدیر از یکدیگر طبیعتاً نظیر توصیف فوق است اما توصیف آنها از خود چگونه است؟ باید اضافه کنیم که اگرچه خانواده های سازمانی این افراد چندان خوشحال به نظر نمی‌رسیدند، اما نمی توان آنها را شکست خورده محسوب کرد چرا که به هر حال هر یک از این عیوب مهلک نبودند و کارها به هر شکل که بود به انجام می رسیدند. اما به هر حال این دو مدیر می توانستند کارها را به طور موثرتری انجام دهند و خانواده سازمانی آنها نیز خوشحالتر باشند.

داستان بعدی برگرفته از مطالعه ای است که چندین سال پیش درباره یک روزنامه در یکی از شهر ها انجام شده است. مالکیت این دو روزنامه از مدیر اول به مدیر دوم رسیده بود هر دوی این مدیران در حال کسب شهرت در میان رسانه‌ها بودند. اما رویکرد این دو مدیر نسبت به شغل مدیریت کاملاً با یکدیگر متفاوت بود. مدیر اول اهمیت زیادی برای شهری قائل بود در آن بزرگ شده بود و اگرچه دیگر در آن زندگی نمی‌کرد اما نسبت به روزنامه رویکردی منفعلانه داشت و اجازه داده بود تا مشکلات آن وخیم ‌شود. اما مدیر دیگر رویکردی فعال داشت و تا جایی که ممکن بود هزینه‌ها را کاهش می‌داد تا در نهایت روزنامه را با سود به فروش برساند. داستان این دو مدیر داستانی درباره دو سبک متضاد رهبری است. اولی از منظر اداری و مدیریتی فردی بود که ارتباط نزدیکی با سازمان برقرار نمی کرد اما از نظر احساسی، کاملاً درگیر موضوع بود. دومی از نظر احساسی ارتباط با نزدیکی با شهر برقرار نمی‌کرد، اما به شدت به مدیریت امور توجه داشت. این دو مدیر، به نوعی در طول زمان مکمل یکدیگر بودند. اما سوالی که در پایان باقی می ماند این است که کدام یک از این رهبران، همان کسی است که ما در جامعه نیاز داریم ؟ که شاید پیام این تحقیق این باشد که هر سازمان سالم و هر جامعه سالم، نیازمند هر دو نوع رهبر فوق است: هم رهبری که به فکر دیگران باشد و هم رهبری که به فکر عمل باشد.

هدف این نوشته آن نیست که یک لیست دیگر از عوامل شکست مدیر ارائه شود اگرچنین لیستی می‌خواهید مجدد به جدول مراجعه کنید و تمامی ویژگی های ذکر شده در آن را معکوس کنید! برای مثال می توانید به جای ویژگی “قاطع” از ویژگی “مردد” به جای ویژگی “سرزنده” از ویژگی “افسرده” استفاده کنید. یا حتی می‌توانید ویژگی‌های جدول را به همان صورت نگه داشته ولی در هر کدام از آنها افراط نمایید. برای مثال به جای ویژگی قاطع می توانید ویژگی “متکبر” و به جای ویژگی” سرزنده” ویژگی “بیش فعال” را در لیست اضافه کنید یا حتی می توانید ویژگی های ذکر شده را در شرایط اشتباه به کار بگیرید. مثلاً بدون اینکه موقعیت را کاملاً درک کرده باشید قاطعانه عمل کنید (همانند جنگ عراق) یا در برگزاری مراسم ترحیم شاد باشید!

اسکینر و سسر در مقاله ای در هاروارد بیزینس ریویو گفتند زمانی که الگوهای شکست مدیران را بررسی می‌کنیم آنچنان زیاد و متناقض هستند که ترسناک به نظر می رسند. برخی از مدیران بیش از حد به جزئیات می پردازند و برخی از آنان نیز بیش از حد کم به جزئیات توجه می کنند. برخی از مدیران بیش از حد محافظه کارند و برخی از آنان نیز بیش از حد جسورند. برخی از مدیران بیش از حد منتقد هستند و برخی از آنها بیش از حد انتقادپذیر. برخی از مدیران بیش از حد برنامه ریزی و تحلیل می کند و عموماً کارها را به تعویق می اندازند و برخی از آنان نیز کورکورانه و بدون تحلیل و برنامه ریزی دست به عمل می زنند.

در ادامه مینتزبرگ یک گروه بندی عمومی از عوامل شکست مدیران را ارائه می‌کند به طوری که درون هر یک از این عوامل شکست انواع مختلفی از فجایع مدیریتی را مطرح می کند. به طور کلی این عوامل عبارتند :از شکست های مربوط به شخص، شکست های مربوط به خود شغل، شکست های ناشی از عدم تناسب مدیر با شغل، شکست های ناشی از موفقیت

 

تحلیل این عوامل را در مقاله بعدی مطالعه نمایید

منبع: مدیریت از خیال تا واقعیت، هنری مینتزبرگ، ترجمه علی بابایی /فرزین ولیلو /روح الله حمیدی مطلق /رحیم سرهنگی، نشر رسا (۱۳۹۵)

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ grid_id=”vc_gid:1539890332765-a9b1bfc0-2817-0″ taxonomies=”237, 1715, 1606, 638, 891, 1693″][/vc_column][/vc_row]

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

https://analytics.google.com/analytics/web/#/p228135436/reports/home اسکرول به بالا