آموزش مهارت های نرم مدیریت و رفتار سازمانی

خانه » منو میانی » مدیریت استراتژیک » بيانيه رسالت سازمان
بيانيه رسالت سازمان
chapter_8_section_2_edit

شرح رسالت سازمان، بيانيه اي در مورد هدف سازماني است. اين شرحها معمولاً كوتاه و كمتر از يك صفحه اند و اغلب بيش از يك شعار كارساز نمي باشند. از طرف ديگر آنها بايد الهام بخش نيز باشند. بيان عملي رسالت سازمان بايد از مجموعه بحثهايي كه براي پاسخگويي به شش پرسش انجام مي گيرند، ناشي شود. بيان رسالت سازمان بايد حداقل تا حدي بحث درباره اين پرسشها را مطرح سازد. اگر چه ممكن است اين بيانيه بنا به دلايلي چند صرفا” به يك شعار مبدل شود. همچنين پاسخ به شش پرسش مورد نظر بعداً براي تدوين چشم انداز موفقيت فراهم خواهد ساخت.

شش پرسش مورد نظر عبارتند از :

۱-         ما كه هستيم؟

۲-         به طور كلي نيازهاي سياسي و اجتماعي اساسي كه وجود ما وقف برآورده ساختن آنهاست يا مسايل اجتماعي و سياسي كه ما براي گشودن آنها زنده ايم كدام اند؟

۳-         اساساً، براي تشخيص پيش بيني نيازها يا مشكلات و عكس العمل نشان دادن در قبال آنها، چه اقدامهايي مي خواهيم انجام دهيم؟

۴-         چگونه بايد در مقابل ذي نفعان كليدي عكس العمل نشان دهيم؟

۵-         فلسفه ما چيست؛ و ارزشهاي بنيادي ما كدامند؟

۶-         چه چيزي ما را متمايز يا منحصر به فرد مي سازد؟

پاسخگويي به اين پرسشها، فرايندي ارزشمند، ولي بسيار ايجابي است. ممكن است تيم برنامه ريزي استراتژيك براي نيل به توافق كامل بر سر اين پرسشها به ساعتها بحث نياز داشته باشد و احتمالا” زمان بيشتري براي منعكس ساختن آنها مورد نياز خواهد بود.

برخي اوقات ممكن است بحثها چنان فلسفي يا دانشگاهي به نظر برسند كه امكان استفاده از آنهـا وجـود نداشته باشد. اگـر به نظـر مي رسد كه بحثها در چند دقيقه به نتيجه مي رسند، با تمام امكانات كار خود را ادامه دهيد.

فردي را موظف كنيد تا آنچه را كه مورد بحث قرار مي گيرد، از جمله موافقتها و مخالفتها را يادداشت كند، وقتي كه زمان مساعد فرا برسد يا آغاز تصميم ضروري باشد، بايد به عقب بازگشته و بحثها را ادامه داد. نبايد اجازه داد كه برنامه ريزي استراتژيك از مسير اقدام مفيد دور شود.

با وجود اين، مهم است به ياد داشته باشيد كه برنامه ريزي استراتژيك سرانجام در مورد هدف، معني، ارزش و فضيلت است و بنابراين، به شكلي بسيار كاربردي، فلسفي است. همان طور كه (پيتر دراكر) نويسنده متون مديريت گفته است: ” برنامه ريزي استراتژيك اساسا” يك فراگرد سقراطي است. شش پرسش مطرح شده يكي از مهمترين اجزاي گفت و گوي سقراطي را شكل مي دهد.” اجازه دهيد هر يك از پرسشها را به اختصار وارسي كنيم.

۱-         ما كه هستيم؟ اگر سازمان شما در حال قدم زدن در خيابان باشد و كسي از او بپرسد كه او كيست، جواب چه مي تواند باشد؟ اين پرسش به هويت سازمان بستگي دارد و لازم است پاسخ چيزي بيش ازآنچه صرفا” در سربرگ سازمان آمده است باشد، زيرا در اين حالت يك اسم نمي تواند مبين اين معني باشد.

طرح پرسشي در مورد هويت سازمان كه به آن كمك ميكند تا بين آنچه هست و آنچه انجام مي دهد، تفاوت قائل شود. بسياري از سازمانها، زماني كه مي پذيرند هماني هستند كه انجام مي دهند، به اشتباهي اساسي دچار مي شوند. در نتيجه، راههاي مهم عكس العمل استراتژيك در قبال مقتضيات محيطي، سهوا” مسدود مي گردد. غالبا” نمونه اي از اين اشتباه در كتب درسي بازرگاني مطرح مي شود. در اوايل قرن حاضر، شركتهايي كه مسئوليت راه اندازي خطوط آهن را برعهده داشتند، به عوض آنكه خود را شركتهاي حمل و نقلي كه بر حسب اتفاق در كار راه آهن درگير شده اند، تلقي كنند، خود را به عنوان شركتهاي راه آهن_ يعني كاري كه انجام ميدادند- ميشناختند. اگر اين شركتها خود را به عنوان شركتهاي حمل و نقل معرفي مي كردند، ممكن بود بتوانند از تنزل جدي اي كه اكثر آنها در اين قرن تجربه كردند، رهايي يابند.

۲-         به طور كلي، نيازهاي سياسي و اجتماعي اساسي كه وجود ما وقف برآورده ساختن آنهاست يا مشكلات سياسي و اجتماعي كه ما براي سامان بخشيدن به آنها تلاش مي كنيم كدام اند؟ پاسخ دادن به اين پرسش، همراه با تكليفهاي سازمان، توجيه اجتماعي بنيادين براي حيات را فراهم مي سازد. هدف سازمان رفع نيازهايا حل مشكلات است. در اين صورت سازمانها را مي توان به عنوان وسايلي براي رسيدن به هدف و نه به عنوان چيزي كه به خودي خود هدف باشد، تلقي كرد.

۳-         به طور كلي، براي تشخيـص يا پيش بينـي اين نيـازها يا مشـكلات و نشـان دادن عكس العمل در قبال آنها، چـه انجـام مي دهيم؟ اين پرسش سازمان را ترغيب مي كند تا با نيازهايي كه فرض بر آن است كه بايد آنها را برآورده سازد يا مشكلاتي كه انتظار مي رود آنها را مورد توجه قرار دهد، به شكل فعال برخورد كند. سازمانها معمولا” به عنوان بخشي از تدابير خود، عمدتا” با افراد داخل سازمان و نه با افراد خارج از آن صحبت مي كنند.

وقتي ما افرادي را كه بيشتـر با خودشـان صحبت مي كنند مشاهده مي كنيم، اغلب گمان مي بريم كه بيمارند. افزوده بر اين، با مشاهده سازمانهايي كه بيشتر با خودشان مذاكره مي كنند گمان مي بريم كه به دردي گرفتارند. براي آنكه سازمانها (سالم) باقي بمانند، بايد تشويق شوند تا با دنياي خارج كه حيات آنها را توجيه مي كند، در تماس دائم باشند. به علاوه، توجه مستمر به نيازها يا مشكلات خارجي،  احتمالا” اقدامهاي ابتكاري را در زمينه رسالت سازمان، تكليفها، تركيب توليدات يا خدمات، هزينه، امور مالي يا مديريت سازمانهايي كه نياز دارند موثر باقي بمانند را افزايش خواهد داد. نوآوريهاي موفق نوعا” عكس العملي در قبال نيازها يا مشكلات واقعي هستند؛ امكانات و تكنولوژي به تنهايي كافي نيستند. افزوده بر اين، اكثر اطلاعات اساسي براي نوآوي معمولا” از خارج سازمان به دست مي آيد هر چه افراد بيشتري از سازمان، به صورت يك مجموعه، نيازها و مشكلات داخلي را مورد توجه قرار دهند، احتمال فراهم آمدن جو مساعد براي ابتكار بيشتر خـواهد شد و توجيه نوآوريهـاي مطلـوب نيـز براي افراد داخل سازمـان آسـان تر خواهد گشت. سرانجام، افراد غالبا” نياز دارند تا مطمئن شوند كه به دليل برگشت از دنياي خارج با اخبار بد، كيفر نخواهند ديد. ما همـگي شاهد آن بوده ايم كه چون تصميم گيرندگان كليدي پيام را دوست نداشته اند، پيـام آوران را كشتـه اند. موافقت صريح با دنياي خارج احتمال دارد سازمان را به پناهگاه امن تري براي پيام آوران حامل اخبار بدي كه بايد شنيده شوند تبديل كند.

۴-         چگونه بايد در مقابل ذي نفعان كليدي خود عكس العمل نشان دهيم؟ با طرح اين پرسش از سازمان خواسته مي شود كه تصميم گيرد مايل است چه ارتباطي با ذينفعان كليدي خود داشته باشد و از اين طريق در صدد تـرويج چه ارزشهايي مي باشد. اگر كليد موفقيت در بخشهاي دولتي و غيرانتفاعي جلب رضايت ذينفعان كليدي باشد، سازمان براي راضي كردن آنها چه اقدامي انجام خواهد داد؟

۵-         فلسفه ما چيست و ارزشهاي بنيادي ما كدامند؟ اهميت تأمل در مورد فلسفه و ارزشهاي بنيادي سازمان و تعيين دقيق آنها در مرحله تدوين استراتژي بيش از ساير مراحل آشكار مي شود. تنها استراتژيهاي كه با فلسفه و ارزشهاي بنيادي سازگاري داشته باشند احتمالا” قرين به موفقيت خواهند بود و در غير اين صورت احتمال شكست استراتژي ها بسيار زياد است. متأسفانه چون سازمانها به ندرت فلسفه و ارزشهاي خود را مورد بحث قرار مي دهند، اغلب استراتژي هايي اتخاذ مي كنند كه محروم به شكست هستند. صراحت در مورد فلسفه و ارزشها در ابتداي تدوين استراتژي، يكي از راههاي اجتناب از اين اشتباه است. افزوده بر اين و حتي مهم تر از آنچه گفته شد، صراحت در مورد فلسفه و ارزشهاي بنيادي مي تواند به حفظ يكپارچگي سازمان كمك كند. اگر سازماني بتواند فلسفه و ارزشهاي بنيادي خود را به روشني مشخص سازد، قادر خواهد بود به پيشنهادها و اقدامهايي كه احتمال دارد به يكپارچگي آن آسيب رساند، آسان تر پاسخ منفي بدهد و به مواردي كه يكپارچگي را حفظ مي كند و تقويت مي كند (آري) گويد. هر گاه اعتماد عمومي در مؤسسات ناچيز باشد، حفظ يكپارچگي سازمان بسيار مهم خواهد بود. وقتي كه يكپارچگي آسيب ببيند جلب مجدد اعتماد عمومي نسبت به سازمان بسيار دشوار است.

۶-         چـه چيـزي مـا را متمـايز يا منحصـر به فـرد مـي سـازد؟ در گذشته اي نه چنـدان دور به نظر مي رسيد كه به قول (هربرت كافمن)، سازمانهاي دولتي غير اخلاقي مي باشند و هم اينك (مديريت كاهش كاركنان و هزينه ها) براي اكثر مديران واژه اي آشناست. شمار سازمانهاي دولتي كه كاملا” از بين رفته اند شايد محدود باشد، ولي شمار كاركردهاي دولتي كه بخش خصوصي آنها را انجام دهد افزايش يافته است. خصوصي كردن فعاليتها هـم اينك مطـرح اسـت و انتـظار مي رود دامنه آن افزايش يابد.

سازمانهاي دولتي بايد در مورد اينكه چه وظايفي آنها را متمايز يا منحصـر به فرد مي سازد، كاملا” آگاه باشند، در غير اين صورت نامزدهاي احتمالي خصوصي كردن خواهند بود. در واقع اگر در مورد يك سازمان يا كاركرد دولتي هيچ چيز متمايز يا منحصر به فرد وجود نداشته باشد، در اين صورت احتمالاً، بايد خصوصي شود. سازمانهاي غير انتفاعي نيز بايد از آنچه آنها را متمايز يا منحصر به فرد مي سازد، آگاه باشند، يا آنها نيز خود را با رقابت زيان آور مواجه خواهند ديد. دنيا به شكلي فزاينده رقابتي مي شود و سازمانهاي كه نتوانند موفقيت شخصي به دست آورند، احتمالا” از بين خواهند رفت.

منبع : برنامه ريزي استراتژيك ، جان ام . برايسون- ترجمه دكتر منوريان، مركز آموزش مديريت دولتي (۱۳۸۱)

دریافت متن کامل مقاله بیانیه رسالت سازمان

دیدگاه شما

( الزامي )

(الزامي)