آموزش مهارت های نرم مدیریت و رفتار سازمانی

خانه » منو میانی » مهارتهای سرپرستی » تفویض اختیار » تفویض اختیار توانمند
تفویض اختیار توانمند
8-The-Lion-King-part2-Thomas-Kinkade

براي يك مدير غيرممكن است كه بتواند همه كارهايي را كه براي انجام دادن مأموريت سازمان لازم است، خود به تنهايي انجام دهد. بنابراين كار و مسئوليت انجام دادن آن بايد به ديگران واگذار شود. بدون واگذاري كار و توانمند كردن كه بايد با آن همراه باشد، هيچ مديري نمي تواند از موفقيت دراز مدت برخوردار شود. تفويض، مستلزم واگذاري كار به افراد ديگر است و فعاليتي است كه ذاتاً‌ با همه موقعيتهاي مديريتي مرتبط است.

بحث را با اين نكته آغاز مي كنيم كه گرچه مديران عموماً ‌وظايف را تفويض مي كنند، اما اين كار به هيچ وجه هميشه با تبحر انجام نمي گيرد.

 

مزاياي تفويض اختيار توانمند

به كار بردن ماهرانه تفويض اختيار توانمند شده مي تواند منافع عمده اي را براي سازمانها، مديران و افرادي كه وظايف واگذار شده را مي پذيرند، فراهم آورد. جدول ذيل اين مزايا را خلاصه مي كند.

از طرف ديگر وقتي واگذاري به صورت غيرمؤثر اجرا مي شود، نتايج منفي متعددي به بار مي آورد كه نه فقط مانع توانمندي مي شوند، بلكه توانايي انجام شدن كار به وسيله ديگران را به صورت مطلق متوقف مي كند، براي مثال واگذاري غيرمؤثر ممكن است به جاي آزاد كردن وقت، حتي به وقت بيشتري براي سرپرستي، ارزشيابي، تصحيح و قضاوت در مورد حل اختلاف بين كاركنان نياز داشته باشد. كاركنان ممكن است به علت فقدان آگاهي از چگونگي انجام دادن كار، نداشتن تجربه يا اطلاعات، وقت بيشتري را براي انجام دادن يك كار صرف كنند. وقتي وظايف، مسئوليتها يا انتظارات روشن نيستند، ممكن است سطوح فشار رواني و تعارض بين فردي افزايش يابد. مديران ممكن است آنچه را واقعاً بين كاركنان جريان دارد، لمس نكنند. ممكن است كنترل را از دست بدهند و نيز ممكن است متوجه شوند هدفهايي پيگيري مي شوند كه با سازمان ناسازگارند. در نتيجه ممكن است بي نظمي بيشتر جايگزين هماهنگي شود. افزون بر اين ممكن است بتدريج اين انتظار در زيردستان شكل بگيرد كه آنان بايد در همه تصميمات دخيل باشند و اينكه هر تصميمي را كه مدير به تنهايي مي گيرد، مستبدانه و نامنصفانه است.

در اين قسمت راههاي توسعه نتايج مثبت واگذاري و نيز اجتناب از پيامدهاي منفي بالقوه واگذاري ضعيف را معرفي مي كنيم. ما رهنمودهايي را براي تصميم گيري در مورد اينكه چه وقت كارها را واگذار مي كنيم؛ به چه كسي واگذار مي كنيم و سرانجام چگونه واگذار مي كنيم، ارائه مي دهيم.

 

02

تصميم گيري در مورد زمان واگذاري

واگذاري توانمند، بيش از هر چيز مستلزم تصميم گيري در اين مورد است كه چه زماني وظايف به ديگران واگذار شوند و چه زماني آنها را خود شخص انجام دهد. چه زماني بايد زيردستان كار را طراحي و اجرا كنند و يا تصميمات را بگيرند؟ براي تصميم گيري در مورد اينكه چه زماني براي واگذاري مناسب ترين زمان است، مديران بايد پنج پرسش اساسي را مطرح كنند. اين پژوهش نشان مي دهد هنگامي كه واگذاري بر مبناي اين پرسشها اتفاق مي افتد، احتمال دستيابي به نتايج موفقيت آميز، تقريباً‌ چهار برابر بيشتر از وقتي است كه اين پرسشها مطرح نميشوند. اين پرسشها در مورد واگذاري كار به يك زيردست و يا گروه زيردستان، به طور يكسان، قابليت كاربرد دارند.

۱- آيا زيردستان، اطلاعات يا تخصص لازم (يا بيشتر) را دارند؟

در بسياري از موارد، زيردستان ممكن است عملاً بيشتر از مديران شان براي تصميم گيري و انجام دادن كارها واجد شرايط باشند، زيرا آنان به علت نزديك بودن به عمليات روزمره واقعي، با جزئيات آشناترند.

 

۲- آيا تعهد زيردستان براي انجام موفقيت آميز كار ضروري است؟

مشاركت در فرآيند تصميم گيري، تعهد به تصميم نهايي را افزايش مي دهد. وقتي كاركنان در انجام دادن كار تا حدودي آزادي عمل دارند (يعني در اينكه چه كاري انجام مي دهند،‌چگونه و كي انجام مي دهند) ، آنان عموماً بايد در فرآيند تصميم گيري درگير شوند تا از همكاري شان اطمينان حاصل شود در حالي كه مشاركت، معمولاً زمان لازم براي تصميم گيري را افزايش مي دهد، اساساً از زمان لازم براي اجراي آن مي كاهد.

 

۳- آيا قابليتهاي زيردستان با اين واگذاري افزايش خواهد يافت؟

اگر به واگذاري، به منزله ساز و كاري نگريسته شود كه مدير براي رهايي از شر وظايف نامطلوب به كار مي گيرد، به سرعت در يك گروه كاري بدنام مي شود. بنابراين، واگذاري بايد هميشگي باشد نه فقط زماني كه گرانباري پيش مي آيد. همچنين، واگذاري بايد يك فلسفه كلي مديريت را كه بر رشد كارمند تأكيد مي كند، منعكس سازد. افزايش دادن قابليتها و علايق زيردستان بايد انگيزه محوري در واگذاري وظايف باشد.

 

۴- آيا زيردستان با مديريت و با همديگر در ارزشهاي عمومي و ديدگاهها سهيم اند ؟

اگر زيردستان با يكديگر و با مديرشان ديدگاههاي مشتركي نداشته باشند، ممكن است كه راه حلهاي غيرقابل قبول، تنگ نظريهاي بي مورد و اشتباهات فاحش تداوم يابند. اين به نوبه خود نياز به سرپرستي نزديك تر و كنترل مداوم را ايجاب مي كند. بيان تفصيلي يك مأموريت و هدف روشن براي زيردستان حياتي است. به ويژه مديران بايد درباره لزوم اجراء كار صريح باشند. اينكه به زيردستان بگوييم كه چرا يك كار معني دار است، يك ديدگاه مشترك ايجاد مي كند.

 

۵- آيا وقت كافي براي انجام يك كار مؤثر و واگذاري وجود دارد؟

صرفه جويي در زمان، زمان مي برد. براي اجتناب از سوء تفاهم، مديران بايد براي تشريح كار و بحث درباره رويه ها و انتخابهاي قابل قبول، زمان كافي صرف كنند. براي آموزش كافي، پرسشها و پاسخها و براي فرصتهاي مربوط به آزمون پيشرفت، بايد زمان در دسترس باشد.

واگذاري توانمند مستلزم پاسخ مثبت براي هر يك از پرسشهاي پيشين است، اگر هر يك از اين شرايط در هنگامي كه واگذاري مد نظر قرار مي گيرد، موجود نباشد، احتمال اثربخش نبودن واگذاري بيشتر است. با وجود اين پاسخ منفي به هر يك از پرسشهاي پيشين، لزوماً‌ بدين معني نيست كه واگذاري مؤثر براي هميشه با مانع روبروست، زيرا مديران مي توانند موقعيتها را عوض كنند،‌ به گونه اي كه زيردستان اطلاعات بيشتري به دست آورند؛ نظر گاههاي مشتركي پيدا كنند و زمان كافي براي پذيرش واگذاري و غير آن بدست آورند.

 

تصميم گيري در مورد اينكه كار به چه كسي واگذار شود

پس از تصميم به واگذاري كار، مديران بايد بدين نكته توجه كنند كه تنها يك فرد يا يك گروه از زيردستان را درگير سازند. اگر تصميم بر اين شد كه يك گروه شكل بگيرد، تصميم گيري در اين مورد كه به هر يك از اعضاي گروه چه مقدار اختيار واگذار شود،‌ نيز مهم است؛ براي مثال مديران بايد تعيين كنند كه آيا گروه فقط مسأله را بررسي و بديلها را جستجو خواهد كرد يا تصميم نهايي را خواهد گرفت. افزون بر اين، مديران بايد مختصراً‌ بيان كنند كه در مشاوره هاي گروه مشاركت خواهند كرد يا خير.

تصميم گيري در مورد چگونگي واگذاري مؤثر كار

وقتي تصميم گرفته شد كه كار يا وظيفه اي واگذار شود و افراد مناسب براي پذيرش واگذاري نيز مشخص شدند، واگذاري توانمند دقيقاً آغاز شده است. پيروي مديران از ده اصل اثبات شده در طول فرآيند ميتواند پيامدهاي مثبت تفويض اختيار را به دنبال داشته باشد:

۱- آغاز كنيد در حالي كه انجام را در فكر داريد

مديران بايد نتايج مطلوب مورد نظر از وظيفه يا كار واگذار شده را به روشني بيان كنند. روشن بودن آنچه بايد انجام شود و دليل اهميت آن، پيشنياز لازم براي واگذاري توانمند است. در واقع تا افراد ندانند كه چرا يك وظيفه مهم است و چه چيزي با انجام دادن اين كار به دست مي آيد،‌ بعيد است كه آنان هرگز دست به اقدام بزنند. براي اطمينان از اينكه نتايج مطلوب مدير از نظر ديگران نيز همان اندازه مطلوب است، مدير بايد به منافع شخصي اي كه كسب مي شود، ارتباط انجام كار با مأموريت سازمان يا ارزشهاي مهمي كه با آن كار ارائه مي شوند (مانند خدمت، آموزش و رشد) اشاره كند.

 

۲- كار را به صورت كامل واگذار كنيد

علاوه بر نتايج مطلوب،‌ مديران بايد محدوديتهايي را كه براي انجام دادن وظايف وجود دارند به وضوح مشخص كنند. هر سازماني مقررات و رويه ها، محدوديتهاي منابع يا حوزه هايي دارد كه نوع كاري را كه مي تواند در آن انجام شود، محدود مي كند. وقتي كار واگذار مي شود، اين مسائل بايد روشن شوند؛ به ويژه مديران بايد درباره ضرب الاجل و چارچوب زماني براي ارائه گزارش پاياني و اينكه چه زماني كار بايد به پايان برسد، چه مقامي بايد گزارش را دريافت كند و چه شخصي بايد وظيفه پاسخگويي را به عهده داشته باشد، صريح باشند. بدون اينكه كاركنان بدانند كه اين مرزها كدام اند، هيچ توانمندي اي نمي تواند اتفاق بيفتد.

 

۳- در واگذاري كارها به زيردستان اجازه مشاركت بدهيد

هنگامي كه براي تصميم گيري در مورد واگذاري كارها و زمان آنها از زيردستان كمك گرفته شود،‌ احتمال بيشتري وجود دارد كه آنان كارهاي واگذار شده را با اشتياق بپذيرند؛ آنها را با احساس شايستگي انجام دهند و توانمند شدن را تجربه كنند. معمولاً‌ مديران نمي توانند در اين مورد به زيردستان اجازه انتخاب كامل بدهند، اما فراهم آوردن فرصتهايي براي تصميم گيري در مورد اينكه كارها چه وقت كامل مي شوند،‌ نحوه پاسخگويي چگونه تعيين شود، كارها چه وقت آغاز گردد و يا براي انجام كار از چه روشها و منابعي استفاده شود، توانمند شدن كاركنان را افزايش خواهد داد. چنين مشاركتي تبايد تصنعي باشد؛ يعنـي فرصتهاي مشاركت نبايد فقط براي متقاعـد كردن كاركنان در مورد تصميماتي كه قبلاً‌گرفته شده است فراهم آيد، بلكه مديران بايد مشاركت را هنگامي ارتقاء دهند كه الزامات شغلي آن را ايجاب كند و پذيرش و توسعه شغلي بتواند حاصل شود.

بازنارد (۱۹۳۸) “نظريه پذيرش اختيار” را ارائه داد كه در آن مطرح كرد افراد فقط در صورتي وظايف را خواهند پذيرفت و انجام خواهند داد كه چهار شرط موجود باشد : نخست، زيردستان بايد كاري را كه انجام آن از آنها خواسته مي شود بفهمند. دوم، زيردستان بايد معتقد باشند كه آن وظيفه با هدفهاي سازمان سازگاري دارد. سوم، زيردستان بايد به هماهنگي آن وظيفه با منافع خويش اعتقاد داشته باشند. چهارم، زيردستان بايد توانايي انجام دادن آن وظيفه را داشته باشند.

 

۴- بين اختيار و مسئوليت تناسب برقرار كنيد

قديمي ترين و عمومي ترين قانون بدوي و تجربي در واگذاري، تناسب ميزان مسئوليت داده شد با ميزان اختيار فراهم آمده است. مديران عموماً مسئوليت كاري واگذار مي كنند، بدون اينكه اختيار متناسب براي تصميم گيري و نيز اقتدار لازم براي اجراي آن تصميمات را فراهم آورند. اگر قرار است كه زيردستان موفق باشند، بايد به اندازه لازم براي انجام دادن وظايف واگذار شده اختيار داشته باشند. يك بخش مهم از ايجاد احساس خودساماني و احساس كنترل شخصي- كه هر دو از ابعاد حياتي توانمند شدن هستند- در گرو اطمينان از اين تناسب است. البته مديران بايد دقت كنند كه از رهگذر واگذاري اختيار، اقتدار، منابع يا اطلاعات افزونتر از آنچه مورد استفاده زيردستان است و اختياري بيشتر از مسئوليت واگذار نكنند. چنين عدم تناسبي، به فقدان پاسخگويي، سوء استفاده هاي بالقوه از قدرت و آشفتگي در بخشي از زيردستان منتهي مي شود.

هر چند مديران نمي توانند پاسخگويي نهايي براي وظايف واگذار شده را تفويض كنند، اما مي توانند پاسخگويي اوليه را واگذار كنند. اين يعني اينكه در نهايت “مسئوليت به گردن مدير” است. مديران نمي توانند از زير بار سرزنش نهايي شكست شانه خالي كنند. آنان پاسخگوي نهايي هستند، اما مديران مي توانند

پاسخگويي اوليه را واگذار كنند، بدان معني كه مي توان به زيردستان براي توليد نتايج مطلوب ميان مدت مسئوليت داد. مسئوليت شان در برابر مديري است كه كار را به آنان واگذار كرده است. واگذاري پاسخگويي اوليه، بخش مهمي از واگذاري توانمند است.

۵- در چارچوب سازماني كار كنيد

ديگر قانون عمومي واگذاري توانمند اين است كه كار به پايين ترين سطح سازماني كه يك شغل مي تواند در آن انجام شود، واگذار گردد. نزديكترين افراد به جايي كه كار واقعي انجام يا تصميم گرفته مي شود، بايد درگير شوند. آنان معمولاً‌ صاحب بزرگترين و صحيح ترين سرمايه اطلاعاتي مي باشند. اين كار ماهيتاً كارآيي را افزايش مي دهد (زحمت كمتر و هزينه هاي پايين تر مربوط به جمع آوري اطلاعات) و اغلب اثربخشي (فهم بهتر مشكلات) را بيشتر مي كند. در حالي كه در مجموع مديران ديدي بازتر از مشكلات دارند،‌دانش تفصيلي مورد نياز براي انجام دادن بسياري از وظايف، به احتمال بسيار زياد در اختيار آناني است كه در سلسله مراتب سازماني پايين تري قرار دارند.

وقتي واگذاري يك كار در سازمان بيش از يك سطح انجام مي گيرد، اين مهم است كه زنجيره سازماني فرمان دادن دنبال شود؛ به عبارت ديگر واگذاري بايد از ميان زيردستان انجام شود نه با دور زدن آنان. اگر يك مدير ارشد سلسله مراتب رسمي را ناديده مي گيرد و يك مدير را دور مي زند تا با زيردست مستقيم او ارتباط برقرار كند، آن مدير فاقد توانمنـدي مي شود. اكنون زيردست در برابر مديـر ارشد- نه مدير مستقيم خويش- پاسخگو مي شود. بدين ترتيب نظام پاسخگويي نهايي فرو مي ريزد. دنبال كردن سلسله مراتب با درگير كردن كساني كه در سطوح مرتبط سلسله مراتب قرار دارند،‌براي واگذاري توانمند اهميت دارد.

همه افرادي كه از يك تصميم اثر مي پذيرند، بايد آگاه شوند كه اختيار اين تصميم گيري واگذار شده است. اين امر به هماهنگي بين قسمتهاي همسطح و همچنين، هماهنگي سلسله مراتبي مربوط مي شود. اگر به يك زيردست مسئوليتي واگذار مي شود، ديگراني كه ممكن است اطلاعات شان مورد نياز باشد،‌ كساني كه ممكن است بر نتايج اثر بگذارند و يا آناني كه ممكن است توصيه ها را به كار گيرند، مي بايد از اين واگذاري آگاهي يابند. اگر واگذاري واقع شود، اما هيچ كس درباره آن چيزي نداند توانايي اساساً بي اثر مي گردد.

 

۶- براي كارهاي واگذار شده حمايت مناسب فراهم آوريد

هنگامي كه اختيار به زيردستان واگذار مي شود، مديران بايد هر اندازه كه ممكن است براي آنان حمايت فراهم آورند. همچنانكه پيش از اين بحث شد،‌اين كار مستلزم اعلام عمومي و تبيين انتظارات با بياني روشن و شفاف است. همچنين، به معني فراهم آوردن پيوسته اطلاعات و منابع مربوط براي كمك به زيردستان در انجام دادن وظايف است. مديران بايد به زيردستان چگونگي پيدا كردن منابع مورد نياز را آموزش دهند، زيرا مدير به تنهايي نمي تواند منبع انحصاري همه حمايتهايي باشد كه زيردستان نياز خواهند داشت.

توافق در مورد حدود منابعي كه به كار مي روند،‌ نيز اهميت دارد. از آنجا كه دسترسي نامحدود به منابع هرگز مقدور نيست، مديران بايد درباره مرزي كه خارج از آن از منابع بيشتري نمي توان استفاده كرد، صريح باشند. صورت بندي يك بودجه يا تنظيم مجموعه اي از توضيحات، شيوه اي معمول براي تعيين محدوديتهاست. حتي اگر پاسخگويي اوليه تفويض شده باشد، تذكر در مورد

اشتباهات يا خطاها در مقابل ديگران،‌ كاركنان را مي آزارد؛ حالت دفاعي ايجاد مي كند؛‌ باعث تقويت اين احساس مي شود كه مدير مي كوشد تا مسئوليت را به گردن ديگران بيندازد و از پاسخگويي نهايي رهايي يابد و به طور قطع باعث مي شود كه كاركنان در آينده تمايل كمتري براي نوآوري در كار خود داشته باشند. اصلاح اشتباهات، انتقاد از كار و فراهم آوردن بازخورد منفي در مورد عملكرد زيردستان، بايد در خلوت انجام گيرد؛‌ جايي كه احتمال حل مسأله و آموزش بتواند افزايش يابد.

 

۷- پاسخگويي را روي نتايج متمركز كنيد

هنگامي كه وظايف واگذار مي شوند و اختيارات فراهم مي آيند،‌ مديران عموماً‌ بايد از نظارت نزديك بر روشهايي كه زيردستان كارها را با آن روشها انجام مي دهند خودداري كنند. به يقين وسايل زيان بار يا غير اخلاقي را براي انجام دادن كارها نمي توان تحمل كرد. روشهايي را كه مانع ديگر كاركنان شوند يا مقررات سازماني را تضعيف كنند، نيز نمي توان به كار گرفت. اما مديران بايد در بيشتر موارد، اساساً‌ بر نتايجي كه زيردستان كسب مي كنند، متمركز شوند تا بر روشهايي كه براي بدست آوردن آن نتايج به كار مي روند.

براي اينكه پاسخگويي حفظ شود، بايد در مورد سطوح قابل قبول عملكرد توافق حاصل گردد. مديران بايد به وضوح مشخص كنند كه چه سطحي از عملكرد مورد انتظار آنان است. عملكرد غيرقابل قبول چه ساختاري دارد و نتيجه بايد با چه الزاماتي همراه باشد.

 

۸- با ثبات و استواري واگذار كنيد

زمان مناسب واگذاري براي مديران، قبل از آن است كه آنان مجبور به واگذاري شوند. گاهي اوقات كه مديران خود فرصت انجام كار را دارند، حتماً‌ چنين مي كنند، حتي اگر آن كار را بتوان و بايد واگذار كرد. در اين حالت، دو مشكل ايجاد مي شود؛ نخست، واگذاري ‌صرفاً روشي براي كم كردن بار كاري و فشار رواني مدير مي شود و دليل اساسي واگذاري- يعني توانمندسازي كاركنان- فراموش مي گردد و اين احساس در كاركنان به وجود مي آيد كه آنان فقط “سوپاپهاي فشار” مديران هستند تا اعضاي ارزشمند گروه. دوم، وقتي واگذاري فقط تحت فشار صورت گيرد، فرصتي براي آموزش، فراهم آوردن اطلاعات مورد نياز يا پرداختن به گفتگوهاي دو طرفه باقي نمي ماند. شفافيت واگذاري وظايف ممكن است آسيب ببيند. اشتباهات و شكستهاي كاركنان افزايش يابد و مديران وسوسه شوند كه به منظور اطمينان يافتن از كيفيت، كارها را به تنهايي انجام دهند. هنگامي كه مديران در واگذاري- تا زماني كه گرانبـار شوند- تأخير مي كنند، روي شخص خودشان و بـراي انجام دادن كارهاي قابل واگـذاري فشار مي آورند و در نتيجه بار كاري خود را افزايش مي دهند.

كليد ديگر واگذاري اثربخش براي مديران، واگذار كردن وظايف، اعم از وظايف مطبوع و نامطبوع است. گاهي اوقات مديران كارهايي را كه دوست دارند انجام دهند، براي خودشان نگه مي دارند و كارهاي كمتر مطلوب را به زيردستان واگذار مي كنند. ديدن نتايج مخرب اين كار بر روحيه، انگيزش و عملكرد آنان آسان است، وقتي افراد احساس كنند كه از آنان فقط براي انجام دادن كارهاي نامطلوب يا به اصطلاح “كار گل” استفاده مي شود،‌ كمتر احتمال دارد كه پيگيري و تكميل كارهاي واگذار شده را انجام دهند. از جانب ديگر، مديران نبايد از تسهيم كارهاي واگذار شده يا نامطبوع با زيردستان بترسند. بازي كردن نقش شهيد با امتناع از درگير كردن ديگران در كارهاي غيرقابل قبول يا پرزحمت،‌ براي كاركنان انتظارات غيرواقعي ايجاد مي كند و مديران را منزوي مي سازد. بنابراين،

ثبات واگذاري بدين معني است كه مديران كارها را به طور پيوسته و نه فقط به هنگام گرانباري، واگذار مي كنند و اينكه آنان هم كارهاي مطبوع و هم كارهاي نامطبوع را تفويض مي نمايند.

 

۹- از واگذاري كار از پايين به بالا خودداري كنيد

گرچه براي زيردستان مشاركت در فرآيند واگذاري به منظور توانمند شدن، حياتي است ، مديران بايد آگاهانه در مقابل هر گونه واگذاري كار از پايين به بالا كه در آن زيردستان تلاش مي كنند تا مسئوليت كارهاي واگذار شده را دوباره بر شانه هاي سرپرستي كه واگذاري اوليه را انجام داده است، منتقل كنند، مقاومت نمايند. مديراني كه در جلوگيري از واگذاري كار از پايين به بالا شكست مي خورند،‌ وقت خود را به جاي انجام دادن كارهاي خوب صرف انجام دادن كار زيردستان خواهند كرد.

فرض كنيد بعد از آنكه واگذاري اتفاق افتاده است،‌ كارمند به نزد مدير مي آيد و مي گويد : “ما مشكلي داريم. اين كار خيلي خوب از آب درنمي آيد. شما چه پيشنهاد مي كنيد؟” اگر مدير پاسخ بدهد : “چقدر بد! من مطمئن نيستم اجازه بده تا درباره آن فكر كنم و بعداً با هم صحبت كنيم”، كار اصلي واگذار شده حالا دوباره از كارمند به مدير واگذار مي شود. توجه كنيد كه مدير قول داده است تا به كارمند گزارش بدهد. اين يعني آنكه پاسخگويي اوليه را حفظ مي كند و حالا كارمند در مقامي است كه تعهد مدير را پيگيري كند،‌ يعني مدير را سرپرستي كند. بدين ترتيب،‌زيردست مدير شده است و مدير زيردست. مديران به اميد مفيد بودن براي زيردستان شان و حمايت از آنان در دام واگذاري از پايين به بالا گرفتار مي شوند.

يك راه براي اجتناب از واگذاري از پايين به بالا اين است كه مدير اصرار بورزد كه كاركنان هميشه براي پيدا كردن راه حلهاي خود ابتكار به خرج بدهند. به جاي اينكه مدير به زيردست قول بدهد كه نتيجه بررسيهاي خود را اعلام خواهد داشت، پاسخ مناسب تر چنين خواهد بود: “شما چه توصيه مي كنيد؟”، “شما فكر مي كنيد كه چه بديلهايي مي توانيم در نظر بگيريم؟” “تا اينجا چه كرده ايد؟” “شما فكر مي كنيد كه نخستين گام خوب چه خواهد بود؟” به جاي تسهيم مشكلات و در خواست مشاوره و نظر بايد از زيردستان خواسته شود كه در راه حلهاي پيشنهادي سهيم شوند و يا براي بكار بردن آنها كسب اجازه نمايند. مديران بايد از حل و فصل وظايف واگذار شده خودداري كنند. به همين دليل است كه صراحت بخشيدن به سطح ابداع مجاز تا اين اندازه مهم است. اين كار نه تنها از واگذاري از پايين به بالا جلوگيري مي كند بلكه به مديران كمك مي كند تا كاركنان خود را آموزش دهند كه در حل مشكلات مهارت بيابند و از كار كردن در مورد وظايفي كه فردي ديگر پاسخگويي اصلي آن است، اجتناب كنند. تسليم شدن در برابر واگذاري از پايين به بالا زيردستان را توانمند نمي سازد، بلكه آنان را بيشتر وابسته مي كند.

 

۱۰- نتايج را روشن كنيد

زيردستان بايد از نتايج كارهايي كه به آنان واگذار مي شود، آگاه شوند. اگر روشن شود كه پاداش موفقيت چه خواهد بود، فرصت ها ممكن است چه باشند،‌ تأثير روي مشتري نهايي يا مأموريت سازمان چيست و مواردي مانند آن،‌ آنان به احتمال بيشتري واگذاري را مي پذيرند و براي كار ابتكاري انگيزش پيدا مي كنند. به ويژه مديران بايد به كاركنان كمك كنند كه رابطه بين عملكرد موفق و پاداشهاي مالي، فرصت هاي پيشرفت، فرصتهاي آموزش و توسعه، شناسايي غيررسمي و از اين دست مسائل را بدانند. البته قسمت عمده وظايف مشخص واگذار شده، به يك پاداش مستقيم از نظام پاداش رسمي منتج نمي شود، اما تداعي برخي نتايج مطلوب به كوچكي يك دست نوازش كشيدن يا تبريك گفتن در يك ملاقات اداري يا به بزرگي يك جايزه يا پاداش مالي- بر ارزش واگذاري موفق مي افزايد.

افزون بر اين، روشن كردن نتايج مي تواند به درك اين مطلب كمك كند كه واگذاري فقط متضمن انجام دادن كار نيست، بلكه افزايش روابط بين فردي را نيز در بر مي گيرد. در نتيجه انجام دادن كار بايد روابط با ديگران در سازمان، ‌در گروه يا با مدير به صورت انفرادي تقويت گردد. عمل به وظايف در دوره روابط زيان آور يا مخرب، باعث ايجاد هزينه هايي بلند مدت تر از آنچه هر سازماني مي تواند تحمل كند،‌مي شود. بنابراين نتيجه مطلوب هر تجربه واگذاري، افزايش روابط بين فردي و تقويت سازمان است.

مرور اصول واگذاري

ده اصلي كه چگونه واگذار كردن را خلاصه مي كنند با پنج معيار براي تصميم گيري در مورد اينكه واگذاري در چه زماني انجام شود و چهار پرسش براي تشخيص اينكه به چه كسي واگذار شود- كه مقدم بر اين ده اصل آمده اند- رهنمودهايي را فراهم مي آورند براي اطمينان از اينكه نه تنها كاركنان بر اثر واگذاري احساس توانمندي را تجربه مي كنند، بلكه به نتايج مثبت ديگري نيز از واگذاري دست مي يابند.

پژوهشها به روشني نشان مي دهند كه واگذاري توانمند به نتايج زير منتهي مي شود :

۱٫       كارهاي واگذار شده به سادگي مورد موافقت زيردستان قرار مي گيرد.

۲٫       كارهاي واگذار شده با موفقيت تكميل مي گردد.

۳٫       روحيه و انگيزش بالا مي رود.

۴٫       توانايي حل مشكلات در كاركنان افزايش مي يابد.

۵٫       مديران وقت آزاد بيشتري بدست مي آورند.

۶٫       روابط ميان فردي تقويت مي شود.

۷٫       هماهنگي و كارآيي سازماني افزايش مي يابد.

 

روابط بين اصول تفویض اختیار  اثربخش

 

01

 

منبع : توانا سازي و تفويض اختيار- ديويد اي. وتن» كيم اس. كمرون» ترجمه دكتر اورعي يزداني» موسسه تحقيقات و آموزش مديريت

 

دریافت متن کامل مقاله تفویض اختیار

 

سایر مطالب مرتبط

بهره وری فردی در محیط کار – راهکارهایی برای ارتقا کارآیی شغلی

 

 

 

 

دیدگاه شما

( الزامي )

(الزامي)