آموزش مهارت های نرم مدیریت و رفتار سازمانی

خانه » منو میانی » توسعه فردی » هنر ارائه بازخورد
هنر ارائه بازخورد
feedback

بازخورد به طور معمول با واژه و مفاهيم مناسبي بحث و تعريف مي شود. برخي بازخورد را اطلاعات ارائه شده به افراد در باره رفتار و عملكردشان تعريف مي نمايند كه در سرپرستي افراد، ارزيابي عملكرد، مشاوره، مربي گري آموزش، تقويت و اصلاح رفتار يا عملكرد استفاده مي گردد. در ارائه بازخورد مي توان بازخورد را مكرر يا متناوب اعمال نمود، و يا اينكه فوري و يا با تأخير بنا به ضرورت ارائه نمود. ارائه بازخورد به هنگام، تنيدگي ناشي از

بي اعتمادي و فقدان اعتماد در محيط كاري را كاهش داده و به كاركنان در جهت پاسخ مثبت به خواسته هاي مديران و سازمان كمك مي نمايد.

*** بازخورد اصلاح رفتار و انگيزش در كاركنان را به سه صورت زير ميّسر ميسازد:

۱- بازخورد اطلاعات مناسب را براي افراد در باره اصلاح واكنش هايشان در مقابل ارباب رجوع فراهم ساخته و بر اين اساس آنها رفتارهاي آتي خود را تعديل مي نمايند.

۲- وقتي كه شخصي در باره موفقيت افراد مي انديشد تمام توجه خود را به شخص موفق متمركز ساخته تا از او به عنوان يك الگو، يك مربي و يا يك معلم بياموزد و فرايند مفيد بودن را ياد بگيرد، بنابراين حداكثر تمايل جهت آموختن در فرد بر اثر بازخورد وجود مي آيد.

۳- بازخورد به تعيين اهداف مشخص براي حفظ و بهتر ساختن عملكرد منجر خواهد شد.

سرانجام يك بازخورد دقيق ممكن است اطلاعات در باره فعاليت هاي شغلي را كه به طور قابل قبول انجام مي شود، و همچنين فعاليت هايي كه نياز به بهتر شدن عملكرد را به همراه دارد، تدارك نمايد.

پيچيدگي بازخورد

اگر كاركنان ندانند كه چگونه بين انجام كار و تلاش خود ارتباط ايجاد كنند و يا اينكه رويه هاي كارآمد بودن چيست بازخورد به تنهايي نمي تواند خيلي مفيد باشد، بنابر اين ممكن است برخي از مديران از طريق آموزش به آنها كمك نمايند.

پيچيدگي بازخورد از آنجا ناشي مي شود كه فقط مقداري اطلاعات مشاهده شده و يا كسب شده از روش هاي ديگر نيست كه در رابطه با كاركنان به سرپرستان داده مي شود، بلكه نوعي اطلاعات پردازش شده است كه در رابطه با افراد و چگونگي روابط آنها با همديگر و نوع محيط آنها به آنها داده مي شود.

عوامل موثر در اثربخشي بازخورد عبارتند از:

۱- آيا بازخورد به عنوان يك موضوع اصلي مثبت يا منفي تلقي مي شود؟ بازخورد مثبت امكان دارد  موجب غافلگيري نشده و كاركنان را به ارائه رفتار مطلوبتري هدايت نمايد و به بازخورد منفي ترجيح داده شود.

۲- گاه ممكن است بازخورد خاصي اختلاف واقعي را موجب شود. به عنوان مثال وقتي كه به برخي افراد گفته مي شود كه عملكرد ضعيفي دارند و منظور اين نباشد كه آنها افراد ضعيفي هستند، بلكه هدف اين است كه گفته شود در يك مقايسه نسبت به عملكرد افراد ديگر آنها ضعيف تر عمل كرده اند.

ارائه هر نوع بازخوردي به صورت كلي درك مؤثر و مفيدي را به افراد عرضه نمي نمايد، بلكه ارائه بازخورد اگر در ارتباط با اهداف، شاخص ها، و نتايج واقعي مورد انتظار و به صورتي بيان شود كه احساس ناخرسندي ايجاد نكند اثربخش تر خواهد بود.

۳- تناسب زمان بازخورد و تكرار آن موجب اثربخشي است. براي مثال اگر سرپرستي دو هفته پس از ازريابي عملكرد كاركنان در يك پروژه موارد را به او منتقل كند، ممكن است اثر كمتري داشته باشد، چون اگر بازخورد دير هنگام صورت گيرد ممكن است به ياد آوردن جزئيات عملكرد براي آن كارمند مشكلتر باشد. براي مشاغلي كه در استمرار كار تغيير پذير مي شوند ارائه بازخورد مشكلتر است و اگر كاركنان وظائف خود را درست انجام ندهند، ممكن است فاصله زمان تلاش ناشي از برخورد جهت پيشرفت كاركنان ضايع شود. بازخورد مكرر از عملكرد اگر با سوء استنباط شخصي فرد همراه باشد ممكن است موجب سوء تفاهم شود به عبارت ديگر ايفاي نظارت صحيح را ممكن نسازد. تصور كنيد اگر به طور مستمر به شما گفته شود كه كار را چگونه انجام دهيد يا اينكه شما، اگر آنگونه انجام مي شد، مناسبتر بود، در اين صورت چه احساسي از اين همه تذكر خواهيد داشت؟ چنين به نظر مي رسد كه افسرده و دل زده مي شويد و احساس ناراحتي مي كنيد; بنابر اين بازخورد مكرر بايد به گونه اي صورت پذيرد كه شوق آفرين بوده و در كنار نظارت منفي عملكرد، نكات مثبت نيز با ظرافتي خاص مطرح گردد، تا از احساس عبث بودن رفتار فردي از سوي شخص جلوگيري شود، خلاصه آنكه اثر بازخورد مثبت يا منفي در عكس العمل بازخورد گيرنده مشخص خواهد شد.

تحقيقات نشان دهندة پاسخ هاي مطلوب با بازخورد مثبت است بويژه بازخوردي كه به نسبت رفتار و به هنگام و همچنين در رابطه با عملكرد ارائه شود، سرانجام اينكه تكرار بازخورد در حد كفايت و در ارتباط با اطلاعات و بي آنكه با كنترل غير ضروري همراه باشد، عرضه گردد.

 

منابـع بازخـورد

كاركنان سازمان ها مي توانند از منابع طبيعي بازخورد  دريافت نمايند. هشت منبع عمده بازخورد عبارتند از:

–  سرپرستان و مديران مافوق

–  زير دستان

–  همكاران

–  مشتريان يا ارباب رجوع

–  نمايندگان سازمان (براي مثال بخش اداره كاركنان)

–  شغل فرد

–  خود فرد

–  دفاتر و نمايندگي هاي حكومتي

اخذ بازخورد از منابع به وسيلة افراد، برخي اوقات به طور مستقيم صورت مي گيرد. اما اخذ بازخورد در مورد عملكرد شغلي از منابع ديگري غير از خود، دريافت مي شود براي مثال يك ارباب رجوع يا مشتري نارسايي عملكرد فرد را ممكن است بطور مستقيم با خود وي در ميان بگذارد. نكته قابل توجه در رابطه با منابع مذكور تعيين ميزان اعتبار و چگونگي اثربخشي آنهاست.

 

*** تعيين ميزان اثربخشي منابع مذكور به عواملي بستگي دارد كه عبارتند از:

۱- توان تخصصي ادارك شده از منبع به وسيلة بازخورد گيرنده، به عبارت ديگر منبع اظهارنظر كننده تا چه حد مي داند.

۲- قضاوت تاريخي و اينكه بازخورد نسبت به گذشته تا چه حد قابل اعتماد است.

۳- محتواي اطلاعاتي كه بازخورد گيرنده از منبع دريافت مي دارد. براي مثال اطلاعاتي كه در رابطه با تبيلغات كالا و يا ارسال يك پيام از طريق رسانه ها مثل صدا و سيما دريافت مي شود.

۴- هدف بازخورد دهنده؛ بازخورد گيرنده ممكن است ضرورت دريافت بازخورد، مفيد بودن آن، چگونگي و زمان ارائه بازخورد را مورد پرسش قرار دهد.

۵- همـراه با اعمال نظر بر اساس اغـراض شخصي نباشد. اگر منبـع از اعتبار برخـوردار باشـد افـراد به راحتي آن را قبـول مي كنند. فاصله بين بازخورد دهنده و بازخورد گيرنده از اعتبار بازخورد مي كاهد. در حالي كه بازخورد كسب شده از همكاران، يا بازخورد شغلي و شخصي به دليل مستقيم بودن از اعتبار بيشتري برخوردار است و فرد گرايش بيشتري جهت اخذ آن نشان مي دهد. بازخورد سرپرستان بلاواسطه به دليل استفاده از اهرم سازمان يا تلقي سؤتفاهم ناشي از بي توجهي مافوق به كاركنان به طور معمول اعتبار كمتري در نزد مرئوسين در ذهن بازخورد گيرنده ايجاد مي نمايد. بازخورد ناشي از دفاتر حكومتي به دليل به وجود آوردن سؤتلقي در فضاي كار، جو ابهام آلودي در مورد صلاحيت اخلاقي و اجتماعي بازخورد گيرندگان مطرح مي نمايد و همين فضا به جاي تأثير مثبت در ذهن بازخوردگيرنده ممكن است حالت تدافعي و تظاهر به درست رفتار كردن را در ذهن بازخوردگيرنده ايجاد نمايد، البته در برخي يك حالت خودپايي را نيز ممكن است ايجاد نمايد.

كاربـردهاي بازخـورد

هدف از بازخورد، دلسرد كردن مديران و كاركنان، يا ترسانيدن آنها نيست. بلكه بازخورد در هر نظام و خرده نظام هايش سودمند ساختن فعاليت ها و اثربخش كردن عناصر انساني است. بديهي است ارائه تفسير درست از سوي بازخورد گيرنده كاربرد مناسبتر بازخورد را موجب خواهد شد. امروزه از بازخورد براي اجراي فرآيندهاي مختلفي بهره برداري مي شود كه عبارتند از:

الف ـ كنترل به عنوان يك نظام بازخورد

كنترل مديريت به صورت اساسي همان فرآيند مبنايي است كه در نظام هاي مادي، زيستي و اجتماعي يافت مي شود. بسياري از اين نظام ها خودشان از طريق بازخورد اطلاعاتي كه از استاندارد و تغييرات مشتق شده اند مشاهده مي گردند. به عبارت ديگر نظام ها در مقايسه بين استاندارد اساسي و عملكردهايشان برخي از انرژي هي خود را از بازخورد اطلاعات حاصل نموده و به اقدامات اصلاحي مي پردازند. در بدن انسان انواع بازخوردها جهت كنترل دماي بدن، فشار خون، تنظيم ضربان قلب، … مشاهده مي گردد. كنترل در مديريت نيز به طور معمول براساس بازخورد مشابه بدن انسان عمل مي نمايد كه شكل شماره ۱ آن را نشان مي دهد.

Capture

شكل شمارة ۱- حلقه بازخورد كنترل مديريت

در اين مدل مديران عملكرد واقعي سنجيده و ارزيابي را در رابطه با استانداردهاي به عمل آمده و انحراف از برنامه شناسايي و تحليل مي نمايند. آنها با ارائه برنامه اصلاحي در اين حلقه بازخورد تلاش مي كنند تا به عملكرد مطلوب در رابطه با اهداف برسند.

ب بازخورد اثربخشي در ارزشيابي كاركنان

براي اثر بخشي بازخورد ارزشيابي عملكرد كاركنان بايد به هنگام ارائه آن به نكات زير توجه داشت تا بتوان بازده مطلوب را دريافت.۱

۱- خاص بودن: در ارائه بازخورد بايد از كلي گويي پرهيز كرد يعني اينكه به جاي آنكه به فر گفته شود: تسلط طلب هستيد. خوباست گفته شود: شما چرا الان به حرف هاي من گوش نمي داديد. يعني از مراوده ضمني كه ممكن است فرد هم متوجه نشود پرهيز كرد.

۲- بر رفتار افراد متمركز باشد، ارائه بازخورد بايد به جاي تمركز بر ويژگي هاي شخصي افراد به توصيف رفتار بپردازد. براي مثال به جاي آنكه گفته شود آقاي شهرياري بيش از ديگران صحبت نموده است و يا آنكه پيشاپيش گفته شود كه آقاي شهرياري آدم خلافكاري است مناسب است گفته شود كه در اين دوره از انجام كار در  مورد مشخصي به نظر مي رسد كه خلاف مقرات عمل نموده است.

۳- نياز بازخورد گيرنده مورد نظر باشد، در ارائه بازخورد بايد به نياز گيرنده بازخورد توجه داشت در غير اينصورت نه تنها بازخورد نمي تواند مفيد باشد بلكه زيان آور هم خواهد شد.

۴- تغيير رفتار: بازخورد بايد بر رفتاري متركز باشد كه فرد بتواند آن را تغيير دهد. د رغير اينصورت فرد ممكن است از نظر جسمي و رواني در جهت بهبود رفتار خود احساس ناتواني پيدا كند و اين نيز موجب نااميدي وي شود و در نتيجه بازخورد بجاي آنكه موجب اثربخشي باشد، نتيجه منفي دهد.

۵- توجه به نياز افراد بجاي تحميل، در ارائه بازخورد اثربخش بايد به جاي آنكه موارد به افراد تحميل شود. به نياز آنها توجه داشت. براي اين منظور بازخورد گيرنده بايد در چهارچوب پرسشها، بازخورد كار خود را جستجو كند. البته در به كارگيري اين روش ارائه بازخورد بايد به بلوغ و توانايي افراد توجه داشت.

۶- ارائه بازخورد بر مبناي مشاركت اطلاعاتي افراد: در ارائه بازخورد به جاي آنكه به ارائه توصيه هاي اخلاقي بسنده شود بايد به مشاركت اطلاعاتي  افراد توجه داشت و بازخورد گيرنده را آزاد گذاشت تا بر اساس تغيير در رفتار و نيازهايش تصميم گيري كند.

۷- بهنگام بودن: به طور عمومي بازخورد به موقع و در پي انجام كار به دليل تازه گي رفتار بيشترين اثربخشي را دارد.

۸- تناسب بازخورد: اگرچه ممكن از ارزشيابي كننده اطلاعات زيادي در رابطه با ارزيابي شونده داشته باشد، اما بايد ارائه بازخورد به تناسب و اندازه مورد نياز فرد و به گونه اي كه بتواند تغيير رفتار دهد و خود را اصلاح نمايد، در اختيار فرد قرار گيرد. در غير اينصورت ارائه اطلاعات اضافه نه تنها ممكن است مفيد نباشد، بلكه ممكن است موجب زيان نيز شود.

۹- نوع ارائه بازخورد: در ارائه بازخورد بايد توجه داشت كه اولاً چگونه بيان شود، ثانياً چگونه و با چه نوع رفتاري ارائه گردد تا موجب احساس بيگانگي، تنفر، سؤظن و بي اعتمادي نوشت، ثالثاُ چراهاي فردرا جواب دهد. نوع ارائه رفتار بايد به گونه اي باشد كه موجب يادگيري فرد شود.

۱۰- اطمينان از دريافت بازخورد: در ارائه بازخورد بايد يقين داشت كه بازخورد گيرنده آنچه را كه مورد نظر ارزشيابي كننده بوده دريافت كرده است و اين استنباط بايد با آنچه كه در ذهن بازخورد گيرنده به وجود آمده، همخواني داشته باشد در غير اينصورت ممكن است بازخورد همراه با كج فهمي و يا درك نادرست باشد.

ج ـ بازخورد و تغيير شخصيت

زماني كه فرد در وضعيتي انگيزش رفتاري از خود بروز مي دهد اين رفتار در فهرست تجربه هاي گذشته فرد قرار گرفته و به تدريج الگوهاي رفتاري فرد را شكل مي دهد. نمودار شماره ۳ چگونگي بازخورد در تبيين شخصيتي افراد منعكس مي سازد:

در اين مدل مشاهده مي شود كه هر چه رفتار بيشتر انجام شود، عمق شخصيتي بيشتري يافته و تغييراتش به دليل بازخورد مشكل تر خواهد شد. اما مدل بيان مي دارد كه اگر انتظارات افراد را تغيير دهيم ممكن است به بهبود شخصيتي و اصلاح رفتار آنها منتهي شود.

نـظارت و بازخـورد

اگر جامعه اي بتواند يك نوع خودپايي در شهروندان ايجاد نمايد. اين نظارت دروني و احساس حضور در محضر وجدان حق مانع از تخلف انسان ها ميشود. اما اين عامل در همه انسان هاي يك جامعه و به تبع آن شهروندان به قدر كافي وجود ندارد. از اين نظر نظارت بيروني بر انجام وظائف و تعهدات شهروندان جامعه ضرورت پيدا مي كند تا سلامت اجراي وظائف سازمان ها تضمين شود، در اين نظر نقش سازمان ها، اشخاص حقيقي يا حقوقي جهت نظارت بر انجام وظيفه و اختيارات قانوني مجموعه هاي اداري و كارگزاران ضرورت مي يابد تا مانند چشمي سالم و دقيق بر كارها نظارت داشته باشند، چرا كه احساس وجود ناظري امانتدار و دقيق روحيه مقاومت در برابر فساد و وسوسه هاي آدم هاي ناباب را در انسان هاي سالم تقويت نموده و روحيه متخلفان را تضعيف مي نمايد.

در سازمان ها يكي از نقش هايي كه براي مديران عالي مطرح است نقش ناظري۲ يا نظارتي آنهاست. وقتي كه با نقض مقررات قانوني شكايت از سازمان مطرح مي شود نقش تحقيقي و نظارتي مديريت معني مي گيرد، برنامه ريزي مناسب مديران در اين زمينه مي تواند تبليغات نامطلوب را كاهش داده، مشكلات را حل نموده و سياست ها را منطبق با قانون و در جهت نيل به هدف سامان دهد.

در حوزه نظارتي مديريت توجه به امور زير ضرورت دارد :

الف اقدامات مثبت : آيا اهداف استخدامي برآورده مي شوند؟ آيا فرصت برابر در استخدام، انتصاب، ارتقاي آموزش افراد، مأموريت ها، نقل و انتقالات براي فرد به صورت همسان و مبتني بر عدالت وجود دارد؟

ب- بهداشت و ايمني : آيا مقررات مربوط به ايمني و بهداشت در محيط كار در رابطه با شرايط سنگين كار، استمرار امنيت شغلي و مطلوب بودن فضاي كار وجود دارد؟

ج- آزمون ها : اعمال نظارت در اين نقش به منظور اين است كه آيا براي استخدام و به كارگماري و ارتقاي در مشاغل از آزمون ها استفاده مي شود يا اينكه عامل ديگري دخالت دارد.

د- جبران خدمات : مديران در اين بعد از نظارت بايد به قابليت رقابتي بودن و برابري در پرداخت ها براساس عدم تبعيض و حد كفايت توجه داشته باشند.

هـ- آموزش و پرورش : ارزشيابي اثربخشي برنامه هاي آموزشي و پرورشي از طريق تجزيه و تحليل هزينه و سود، اثربخشي برنامه ها ناشي از آموزش و پرورش از ديگر موارد قابل نظارت از سوي مديريت به شمار مي آيد.۱

و- قانون پذير بودن : سازمان ها براي اداره كاركنان بايد بسياري از قوانين كشوري، مصوبات دولت، مجالس، قوانين استخدام و كارگري و همچنين تصميمات قضايي را بپذيرند، اين قوانين و مقررات به طور غالب بر همه وظايف و فعاليت هاي مديريت اداره كاركنان و منابع انساني اثر مي گذارد. از اين رو نظارت بر اجراي قوانين مذكور و ديگر قوانين مانند بودجه، تأمين اجتماعي، بيمه، توصيه نامه ها و توافقنامه هاي حاصل شده از پيمان هاي كارگري و كارمندي و همچنين ديگر حقوق مدني و كيفري ضرورت داشته، عدم آگاهي به قوانين مذكور و يا بي توجهي به اجراي آنها ممكن است هزينه كلاني را به سازمان تحميل نمايد كه نه تنها موجب خسارت مالي شود بلكه امكان دارد افراد توانايي در اين رابطه ضايع گردند.

*** مديران براي ايفاي نقش نظارتي مي توانند از فرايند تحقيق زير استفاده نمايند:

– مرور فعاليت هاي پيشين

– بررسي اسناد سازمان و سوابق

– آگاه ساختن سرپرستان

– بررسي اسناد و سوابق بخشي

– ثبت زمان كار

– پيگيري جهت اصلاح اقدامات

– مصاحبه با سرپرستان

– مصاحبه با كاركنان

– يافته هاي مصاحبه هاي اوليه

– توجه سرپرستان به عدم بيان موارد تحقيق

– گزارش نهايي

05

شكل شمارة ۲- فرايند نظارت بر فعاليت هاي كاركنان

خـلاصـه

ارائه بازخورد چه مثبت و چه منفي هميشه به سادگي ميسر نيست. بازخوردي اثربخشي خواهد داشت كه آگاهانه صورت گيرد. منظور از بازخورد، اطلاعات ارائه شده به افراد در باره رفتار و عملكرد آنهاست و موجب اصلاح كنش هاي افراد، آموزش افراد، و تعيين اهداف شخصي در فرد خواهد شد. فرايند بازخورد پيچيده است و اين پيچيدگي صرفاً ناشي از روش كسب اطلاعات نبوده بلكه از نوع پردازش و هدف تحليل آن نيز مي باشد. بازخورد ممكن است از منابع مختلفي مانند سرپرستان يا مديران مافوق، زيردستان، همكاران، مشتريان، نمايندگان سازمان، شغل فرد، خود فرد و دفاتر حكومتي گرفته شود كه اثربخشي منابع را مي توان براساس توان تخصصي ادراك شده از منبع، قضاوت تاريخي، محتواي اطلاعاتي هدف بازخورد دهنده تحليل نمود. درامر نظارتي كه بايد منتهي به بازخورد شود بايد به اقدامات مثبت، برگزاري آزمون ها در انتخاب افراد، جبران خدمات براي درستي رفتار، قانون پذير بودن و رعايت مراحل كسب اطلاعات، و ارائه بازخورد توجه نمود، بديهي است در اين صـورت است كه بازخورد مي تواند كاربـردي مي تواند كاربردي مناسب در رابطه با اعمال كنترل، اثربخشي، ارزشيابي كاركنان و بهبود شخصيت افراد داشته باشد.

 منبع:

مقاله ارائه شده در همایش علمی نظارت و بازرسی- دکتر سیدرضا سیدجوادین

 

دریافت متن کامل مقاله هنر ارائه بازخورد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دیدگاه(1)
  1. […] کار و چالشهای بیشتر وادارند. بخش‌ قابل توجهی از زمان هر جلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق در مورد سطح عملکرد یا […]

دیدگاه شما

( الزامي )

(الزامي)