[vc_row][vc_column][vc_column_text]
جایگاه مدیریت عملکرد در سازمان
مديريت عملكرد يك فرآيند استراتژيك است كه از طريق بهبود عملكرد و توسعه قابليتهاي افراد و تيم هاي كاري موجب موفقيت پايدار سازمانها مي شود.
مديريت عملكرد مبتني است بر توافق در مورد اهداف، نيازمنديهاي دانش، مهارت و شايستگي. اين فرآيند شامل بازنگري مشترك و مستمر عملكرد با توجه به اهداف و برنامه هاي توسعه است. فرآيند مديريت عملكرد در شكل نشان داده شده است.
هدف اصلي مديريت عملكرد ايجاد فرهنگي است كه در آن افراد و گروهها مسئوليت بهبود مستمر فرآيندهاي كاري و اقدامات خود را بپذيرند.
چرا مديريت عملكرد نه ارزيابي عملكـرد ؟
منظور از ارزيابي عملكرد، درجه بندي كاركنان توسط مديران است كه به صورت دوره اي انجام مي شود. اما بايد از مفهوم مديريت عملكرد متمايز شود چرا كه مديريت عملكرد فرآيند وسيعتر و جامع تري است كه بر شفاف سازي انتظارات متقابل، نقش حمايتي مديران به عنوان مربي و نه داور و بر آينده تأكيد دارد.
در حال حاضـر اعتبار ارزيابي عملكرد كمتر شده است چـرا كه اغلب آن را به عنوان يك نظام كاغـذبازي و از بالا به پايين، مي شناسند كه معمـولاً گذشته نگراست و به جاي توجه به نيازهاي توسعه اي آينده بر اشتباهات انجام شده در گذشته تأكيد مي كند.
نقطه شروع چرخه مديريت عملكرد، برنامه ريزي عملكرد است، كه عبارتست از آنچه از افراد انتظار مي رود انجام دهند (وظايف كاري) و بدانند (دانش و مهارت) . لازم است در اين مورد توافق صورت گيرد و اولويتها مشخص گردد. همچنين توافق شود كه چه عملكردي اندازه گيري خواهد شد. تمركز و محتواي مقياسهاي عملكرد به طور قابل ملاحظه اي بين مشاغل مختلف و سطوح مديريت متفاوت خواهند بود.
تمركز مقياس هاي عملكرد براي مديران ارشد بهتر است بر تعاريف حوزه هاي نتايج كليدي مبتني باشد كه مسئوليت آنها را در قبال رشد، ارزش افزوده و نتايج عملكردي به طور روشن بيان كند. در اين سطح تا حد زيادي بر اهداف قابل اندازه گيري، با توجه كمتر به قابليت ها، تأكيد خواهد شد. عملكرد اين مديران بر اساس دستيابي به نتايج مورد انتظار، اندازه گيري خواهد شد.
همچنين عملكـرد مديران، رهبران تيم ها و كاركنان حـرفه اي عموماً با توجه به تعاريف حـوزه هاي نتايج كليـدي شان اندازه گيري خواهد شد. اگر چه هنوز تحقق اهداف كمي مهم است، اما بيشتر بر نيازمنديهاي شايستگي تأكيد مي شود.
در برخي از مشاغل اين افراد، استانداردهاي عملكرد براي جنبه هاي خاصي از كار كه امكانات كميت پذيري را ندارند، ضرورت خواهند داشت.
در مشاغل اداري، دفتري و پشتيباني، مقياس هاي عملكرد مرتبط با تعاريف وظايف اصلي يا فعاليت هاي كليدي هستند كه با استانداردهاي عملكرد (اهداف دائمي) به عنوان ابزارهاي اصلي اندازه گيري عملكرد، پيوند خواهند داشت. اما اهداف بازده ممكن است در جاي مناسب تعيين شوند- براي مثال، تعداد مسائلي كه در هر روز حل و فصل مي شوند. با اين وجود، نيازمنديهاي شايستگي، متناسب با سطح شغل مهم خواهند بود.
عملكرد كاركنان توليدي ممكن است از طريق استانداردهاي كارسنجي از نظر بازده يا زمان صرف شده اندازه گيري شود. كاركنان فروش يك مورد خاص هستند. عملكرد آنها معمولاً بر اساس اهداف كمي فروش اندازه گيري مي شود، با اين وجود شايستگي هايي مثل تعامل با مشتريان و ارائه خدمات با كيفيت مهم خواهند بود.
تعيين اهداف و استانداردهاي عملكرد
اهداف آنچه بايد محقق شود را توصيف مي كنند يعني آنچه سازمان، واحدهاي كاري، بخشها و افراد انتظار دارند طي يك دوره زماني به دست آيد. اهداف بايد همه جنبه هاي مهم شغل را تحت پوشش قرار دهند. اهداف كاري مناسب داراي ويژگي هاي ذيل هستند :1
– دقيق و مشخص Specific – قابل اندازه گيري Measurable
– قابل دستيابي Achievable – مرتبط با اهداف سازمان Relevant
– زمان بندي شده Tim framed
بازنگري عملكرد
آنچه در سيستم هاي ارزيابي عملكرد فراموش مي شود بازنگري عملكرد است. جلسات بازنگري عملكرد ابزاري هستند كه از طريق آنها پنج عنصر اصلي مديريت عملكرد- اندازه گيري، بازخورد، تقويت مثبت، تبادل ديدگاهها و دستيابي به توافق- حاصل مي شوند. اين جلسات بايد بر عملكرد واقعي كاركنان تمركز كنند كه در اين صورت به مديران و كاركنان اين فرصت را مي دهد كه با يكديگر به صورت واقع بينانه بررسي كنند كه در آينده چگونه مي توانند عملكرد را بهبود دهند و مسائل را حل كنند.
بازنگري عملكرد يك بخش جدايي ناپذير از نقش مديران است و دليل آن اين است كه فرصت مهمي را براي بررسي مسائل انگيزشي، عملكردي و توسعه اي فراهم مي سازد.
انگيزش- ارائه بازخورد مثبت، قدرداني، پاداش و فرصتهايي براي رشد و پيشرفت، شفاف سازي انتظارات، توانمند سازي افراد با تشويق آنها به پذيرش كنترل بر عملكرد و توسعه خودشان.
توسعه- فراهم ساختن مبنايي براي توسعه قابليتهاي مناسب هم براي نقش موجود و هم براي نقش احتمالي فرد در آينده.
برخي از مسائل كاربردي
مسائل عمده اي كه در انجام بازنگري هاي عملكرد اتفاق مي افتند عبارتند از :
- شناسايي مقياس ها و معيارهاي ارزشيابي عملكرد
- جمع آوري شواهد واقعي درباره عملكرد
- حل تضاد بين مديران و افرادي كه بازنگري مي شوند.
- رفتار تدافعي افراد به هنگام انتقاد از آنها
بايد بگوييم هيچ راه حل آساني براي اين مسائل وجود ندارد. عاقلانه است حتي مديران مجرب و اثربخشي هرگز سختي انجام جلسات بازنگري عملكرد را ناديده نگيرند.
ده قانون طلايي براي جلسات بازنگري عملكرد
به طور كلي موفقيت در انجام بازنگري عملكرد مستلزم برخورداري از مهارتهاي خاص است. از جمله آشنايي با روش درست انتقاد كردن و گوش دادن مؤثر. برخي از اقداماتي كه مي توان در اين زمينه انجام داد عبارتند از :
1) آمادگي پيدا كنيـد : مديران بايستي از طريق مراجعه به فهرست اهداف توافق شده و يادداشت هاي خودشان درباره عملكرد در طي سال براي حضور در جلسه آمادگي كسب كنند. آنها بايستي ديدگاه هاي خود درباره علل موفقيت يا عدم موفقيت را مشخص كنند و درباره پاداش به عملكرد، مسائل عملكردي كه بايد تذكر داده شوند و اينكه چه گام هايي براي حل آنها بايستي برداشته شوند، تصميم گيري كنند. همچنين مدير بايستي درباره تغييراتي كه در نقش هاي افراد اتفاق افتاده اند يا مشاهده شده اند، همچنين اهداف كاري و فردي براي دوره بازنگري بعدي تفكر كند.
افراد (كاركنان) بايستي به منظور شناسايي موفقيت ها و مسائل، همچنين ارزيابي عملكرد خودشان در جلسه، آمادگي بـدست آورند. آنها بايد هرگونه نكته اي كه تمايل دارند درباره كار و آينـده كاري خود مطـرح كنند را يادداشت كنند.
2) جو مناسبي را ايجاد كنيـد : برگزاري يك جلسه موفق به ايجاد يك محيط غيررسمي كه در آن تبادل نظر كامل، صريح اما دوستانه اتفاق افتد، بستگي دارد. بهترين روش اين است كه بحث را با يك موضوع نسبتاً كلي آغاز كنيد و سپس وارد جزئيات شويد.
3) ساختار كار را به طور واضح تعيين كنيـد : جلسه بايد به گونه اي برنامه ريزي شود كه تمامي نكاتي كه در مرحله آمادگي مورد توجه قرار گرفتند را تحت پوشش قرار دهد. اما بايستي به فرد زمان تخصيص داد تا ديدگاه هايش را به طور كامل مطرح كند.
4) از پاداش استفاده كنيـد : تا جائيكه ممكن است، مديران بايستي در ازاء تحقق اهداف به صورت خالصانه و سزاوار به افراد پاداش دهند. پاداش به افراد آرامش مي دهد- هر كسي به تشويق و تقدير نياز دارد.
5) به كاركنان فرصت صحبت دهيد : اين اقدام باعث مي شود آنها سفره دل خود را باز كنند و اين احساس را پيدا كنند كه كسي به صحبت هاي آنها به صورت عادلانه گوش مي دهد. از سؤالات باز استفاده كنيد (يعني سؤالاتي كه فرد را به تفكر و بحث وادار مي كند). اين اقدام افراد را به تبيين ديدگاه هايشان درباره موضوع تشويق مي كند.
6) كاركنان را تشويق به خودارزيابي كنيـد : خودارزيابي به افراد كمك مي كند تا كارها را از ديدگاه خود مشاهده كنند و همچنين مبنايي را براي بحث فراهم مي سازد. بسياري از افراد خودشان را كمتر از واقعيت ارزيابي مي كنند. سؤالات زير را بپرسيد :
- شما چقدر احساس مي كنيد كه وظايف خود را خوب انجام داده ايد؟
- به نظر خودتان نقاط قوت شما چه هستند؟
- به نظر شما چرا پروژه كاري پيشرفت خوبي داشته است؟
- از نظر شما چرا آن هدف محقق نشده است؟
7) درباره عملكرد، نه شخصيت افراد بحث كنيـد : بحث درباره عملكردبايستي مبتني بر مدارك و شواهد باشد نه قضاوت شخصي. هميشه به رويدادهاي واقعي يا رفتار و همچنين نتايج عملكرد در مقايسه با مقياس هاي عملكردي توافق شده اشاره كنيد. به قدر كافي به افراد فرصت بدهيد تا درباره عملكرد خود توضيح دهند.
8) تحليل عملكرد را تشويق كنيـد : صرفاً به پاداش يا سرزنش اكتفا نكنيد. به صورت مشترك و عيني دلايل پيشرفت يا كندي امور و همچنين كاري كه مي توان به منظور حفظ استاندارد بالا يا پرهيز از مسائل آينده انجام داد را تحليل كنيد.
9) انتقادهاي غيرمنتظـره نكنيـد : نبايستي هيچ موضوع شگفت آوري وجود داشته باشد. بحث بايد تنها پيرامون رويدادها يا رفتارهايي كه در زمان رخداد ثبت شده اند، باشد. بازخورد درباره عملكرد بايستي فوري باشد. نبايد تا پايان سال منتظر نشست. هدف بازنگري رسمي بيان مختصر تجربيات در طي دوره بازنگري و بر اساس آن، برنامه ريزي براي آينده است.
10) درباره اهداف قابل اندازه گيري و برنامه عمل توافق حاصل كنيـد : هدف بايد به پايان رساندن جلسه بازنگري با يك نكته مثبت باشد.
اين قواعد طلايي ممكن است به نظر آسان و به قدر كافي قابل فهم و درك باشند، با اين وجود آنها تنها در درون فرهنگي كه از اين رويكرد حمايت كند، به طور صحيح اجرا خواهند شد. بنابراين كسب و حفظ حمايت مديريت ارشد و نيز توجه خاص به توسعه و معرفي نظام و نيز آموزش مديران و كاركنان آنها، اهميت دارد.
منبع: آرمسترانگ مایکل، مديريت عملكرد (فرد، تيم، سازمان)، ترجمه بهروز قلیچ لی و داریوش غلام زاده
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”9″ order=”ASC” item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1566374548751-a706c0e3-688b-2″ taxonomies=”1557, 772, 1569, 314, 1565″][/vc_column][/vc_row]