تحول سازمانی از طریق تحول تیم‌ها و گروه‌ها
مدیریت فرهنگ تیم کاری براساس اعتماد متقابل، محور اصلی مورد تأکید برنامه‌های تحول سازمان است. این امر، انعکاس این واقعیت است که بخش اعظم کار سازمان، به طور مستقیم یا غیر مستقیم، از طریق تیم‌ها انجام می‌شود و انعکاس این فرض است که فرهنگ تیم کاری تأثیر چشمگیری بر رفتار فرد اعمال می‌کند. فنون درک و بهبود فرایندهای تیمی، تا حد زیادی برآمده از نهضت آموزش کارگاهی، توأم با پژوهش در حوزه پویایی‌های گروه است. درک اهمیت تیم کاری، به عنوان یک عامل تعیین‌کننده رفتار و احساسات فردی، از انسان شناسی فرهنگی، جامعه شناسی، نظریه سازمان و روانشناسی اجتماعی برآمده است.
اگرچه ما تا اندازه‌ای گروه‌ها و تیم‌ها را مترادف به کار برده‌ایم، ولی قائل شدن تفاوت بین آن دو حائز اهمیت است. یک گروه کاری، تعدادی از اشخاص است، که معمولاً به یک مافوق مشترک گزارش می‌دهند و دارای برخی تعاملات رو در رو هستند و نیز تا حدی در انجام وظایف خود، به قصد تحقق اهداف سازمان، به هم وابستگی متقابل دارند. تیم، شکلی از گروه است، اما نسبت به گروه‌های معمولی، برخی ویژگی‌های بارزتری دارد. تیم، تعهد بیشتر و بالاتری به اهداف مشترک دارد و از میزان بالای وابستگی متقابل و تعامل برخوردار است. برخی صاحب نظران، تیم را این چنین تعریف می‌کنند: «یک تیم، تعداد محدودی از افراد با مهارتهای مکمل هم است که به هدفی مشترک و مجموعه‌ای از اهداف عملکردی، و رویکردی که آنها را به طور متقابل، پاسخگو نگه می‌دارد، متعهد میشوند». این تفاوت، خصوصاً در مفهوم سازی انواع تیم‌ها در فعالیت‌های تحول سازمان، در ایجاد تیم‌های خودگردان، و در توسعه تیم‌های دارای عملکرد بالا، مناسب و در خور توجه است.
از جمله نویسندگانی که نخستین بار توجه خود را به اهمیت کارکرد تیمی معطوف داشتند، رنسیس لیکرت و داگلاس مک گریگور بوده‌اند. برای مثال، لیکرت مطرح کرد که سازمان‌ها، سیستم‌هایی از گروه‌های تلفیقی هستند که به وسیله حلقه‌های پیوندی (افرادی که عضویت در دو گروه را دارا هستند یا فردی که در یک گروه رئیس و در گروه دیگر زیر دست است) به هم ارتباط پیدا می‌کنند و این بهترین نوع مفهوم سازی از سازمان است. از طریق این گروه‌های تلفیقی است که کار سازمان انجام می‌شود. واقعیت کلیدی که به نظر می‌رسد، آن است که اگر افراد به تنهایی یا به عنوان فرد عضو تیم، فعالیت کنند، مؤید عملکرد بیشتر آنها نیست. پیش شرط این که یک فرد به طور اثربخش کار کند این است که تیم باید به طور مؤثر عمل کند.
هم لیکرت و هم مک گریگور، برخی از ویژگی‌های گروه‌های (تیم‌های) اثربخش و دارای کارکرد خوب را مشخص کرده‌اند. فهرست این ویژگی‌ها از نظر مک گریگور به شرح زیر است:
- فضای حاکم بر چنین گروه‌هایی (تیم‌هایی) باز، آرام بخش و غیر رسمی است،
- وظیفه گروه مباحثی پیرامون وظیفه وجود دارد که بیشتر اعضاء در آن مشارکت می‌کنند
- افراد هم احساسات، هم ایده‌های خود را ابراز می‌دارند
- تعارض و عدم توافق وجود دارد، اما حول ایده‌ها و روش‌ها متمرکز است، نه حول شخصیت‌ها و افراد
- گروه نسبت به عملیات خود، خودآگاه است
- تصمیمات معمولاً براساس اجماع اتخاذ می‌شود نه رأی اکثریت
- وقتی اقدامات جهت انجام تعیین میشوند، وظایف به طور روشن واگذار میشوند و از جانب اعضاء نیز پذیرفته می‌شود.
براساس گفته مک گریگور، وقتی چنین شرایطی ایجاد می‌شود به احتمال زیاد تیم، به طور موفقیت‌آمیز رسالت خود را محقق می‌سازد و همزمان نیازهای شخصی و گروهی اعضای آن نیز ارضا میشوند.
نویسندگان و پژوهشگران بعدی، کار لیکرت و مک گریگور را ادامه دادند و برخی دیگر برای تعیین ابعاد اثربخشی تیم، دست به اقداماتی زدند. گلن پارکر نیز به تشریح ویژگی‌های تیم‌های اثربخش پرداخته است و فهرستی مشابه، تدوین کرده است. در اینجا، فهرست وی را مطرح می‌کنیم.
ویژگی‌های یک تیم اثر بخش
- هدف روشن (چشم اندازی از آینده، رسالت، هدف یا وظیفه و یک برنامه عمل تعریف شده و پذیرفته شده)؛
- فقدان تشریفات (عدم رسمیت) (غیر رسمی، آرام بخش و باز)؛
- مشارکت (بحث زیاد، و مشتاق بودن افراد برای مشارکت در آن)؛
- تضاد در گروه (تیم با تضاد میانه بدی ندارد، از آن پرهیز نمی‌کند و در صدد رفع آن و متوقف کردن آن نیست)؛
- شنوندگی مؤثر (اعضاء به طور مؤثر، فنون شنوندگی، نظیر پرسیدن، تفسیر کردن و خلاصه کردن را مورد استفاده قرار می‌دهند)؛
- تصمیم گیری براساس اجماع (توافق اساسی از طریق بحث، و اجتناب از رأی گیری)؛
- ارتباطات باز (ابراز احساسات آزاد بوده و زمینه ابراز احساسات تا حد زیادی وجود دارد)؛
- روشن بودن نقش‌ها و وظایف کاری (انتظارات، روشن و به طور یکنواخت تقسیم شده است)؛
- رهبری مشارکتی (ضمن این که یک رهبر رسمی وجود دارد، هر کدام از اعضاء در رفتارهای رهبری اثربخش، سهیم هستند)؛
- روابط خارجی (تیم، توجه خود را به توسعه روابط خارجی، منابع و کسب اعتبار، معطوف می‌دارد)؛
- تنوع سبک (تیم، طیف وسیعی از فرایندهای گروهی و مهارتهای کاری را داراست)؛
- خود ارزیابی (تیم به صورت دوره‌ای، برای بررسی این که کارکرد خوبی داشته یا خیر، کار را متوقف می‌کند)؛
تیم‌های دارای عملکرد بالا همین ویژگی را دارند اما با میزان بالاتر و بیشتری.
اسمیت و دیگران معتقدند که تعهد شخصی قوی نسبت به یکدیگر (تعهد به رشد و موفقیت یکدیگر)، تیم‌های دارای عملکرد بالا را از تیم‌های اثربخش، متمایز می‌سازد.
چنین تیم‌هایی با توجه به نیروی حاصله از این احساس تعهد نوعاً دامنه‌ای وسیع از ویژگی‌های اساسی تیم‌ها را انعکاس می‌دهند که عبارتند از: حساسیت عمیق نسبت به تحقق هدف، اهداف عملکردی مهم‌تر، رویکردهای کامل‌تر، پاسخگویی متقابل کامل‌تر، مهارتهای مبادله مکمل هم.
برنامه‌های ایجاد تغییر در تیم گرایش به سازگاری با ویژگی‌های مشخص شده در فهرست قبلی دارند، و برای فراهم ساختن این ویژگی‌ها طراحی شده‌اند. به طور ضمنی، وقتی از گروه‌ها خواسته می‌شود تا تشریح کنند که گروه آنها چگونه می‌تواند باشد، (اگر در یک سطح خیلی بالایی مشغول فعالیت باشد،) آنها فهرستی مشابه فهرست قبلی را ارائه می‌دهند.
مبنع: مدیریت تحول در سازمان، وندال، فرنچ. سسیل اچ. بل
سایر مطالب مرتبط:
[/vc_column_text][vc_masonry_grid post_type=”post” max_items=”10″ item=”basicGrid_NoAnimation” grid_id=”vc_gid:1576089552287-6b380b67-471e-7″ taxonomies=”1243, 1280″][/vc_column][/vc_row]